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No puede ser una coincidencia | 
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| “Lo que BP experimentó fue una tormenta anunciada en la que una infraestructura envejecida, el recorte de costos, un diseño inadecuado y una ceguera ante el riesgo convergieron en un mismo punto. El resultado fue el mayor desastre laboral en más de una década”. Estas son las palabras de Carolyn Merritt, de la Junta de Seguridad Química de Estados Unidos (CSB, por sus siglas en inglés). Merritt está investigando un incendio que tuvo lugar el año pasado en una refinería de BP en Texas, y que mató a 15 personas e hirió a 180.
La CSB, que publicará el año que viene su reporte final sobre el accidente, señala que el tanque que causó el incendio era demasiado pequeño, se había derramado en el pasado y ha debido ser reemplazado. Por otra parte, el informe reconoce que BP había comenzado a preocuparse por ciertos problemas de seguridad antes de que el desastre tuviera lugar, pero la firma no hizo lo suficiente.
El incendio en Texas es sólo uno de varios errores de la compañía. En marzo, estuvo involucrada en un gran derrame de petróleo cerca de Prudhoe Bay en Alaska. Además, en junio la compañía fue acusada de manipulación financiera. En los tres casos, BP es acusada de ignorar las tempranas señales de riesgo y, en los dos primeros casos, de anteponer las ganancias a la seguridad. La compañía ha admitido sus errores. Pero insiste en que estos no tienen nada que ver con el fracaso de su gerencia o de su cultura corporativa.
De hecho, hasta no hace mucho, el orgullo de la gerencia de BP había sido uno de los mayores bienes de la compañía. Su presidente, John Browne, era admirado por recortar costos y modernizar la gerencia. Pero ahora algunos analistas se preguntan si la estrategia ha ido demasiado lejos. Como señala Fadel Gheit, de Oppenheimer, una firma de servicios financieros: “Eran invencibles y ahora son mortales comunes”.
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Este es el resumen del artículo "No puede ser una coincidencia" publicado en Noviembre 04, 2006 en la revista The Economist.
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