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Gerenciar la tensión adecuada | 
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| De todos los objetivos competitivos que enfrentan las compañías, sobresalen tres pares: rentabilidad contra crecimiento, corto plazo contra largo plazo y toda la organización contra sus departamentos. En cada caso, el progreso de un lado supone el deterioro del otro. Los autores han investigado más de 1.000 compañías en todo el mundo durante los últimos dos años y han encontrado que la mayoría trata de triunfar en una de estas tres dimensiones.
Desde 1983 hasta 2003, por ejemplo, sólo 32% de estas compañías lograron rentabilidad y crecimiento a la vez. El problema, descubrieron los autores, no es tanto que los gerentes no reconozcan las tensiones, sino que con frecuencia no se concentran en la tensión que más importa. Incluso, cuando identifican la tensión correcta, suelen cometer el error de priorizar un objetivo dentro de la misma; por ejemplo, rentabilidad sobre crecimiento.
El resultado de esto es que las compañías terminan moviéndose en una dirección, luego en otra y de nuevo en esta, sin resolver la tensión. Las compañías más exitosas siguen otro enfoque. En vez de establecer un objetivo principal, buscan cómo fortalecer lo que hay en común en ambos lados de la tensión: para la rentabilidad y el crecimiento, el beneficio al cliente; para el corto plazo y el largo plazo, ganancias sostenibles; y, para el todo y la parte, los recursos y capacidades particulares de la organización.
Los autores describen cómo las compañías pueden elegir la tensión adecuada, qué trampas sortear cuando se enfocan en un solo extremo, y cómo escapar de dichas trampas.
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Este es el resumen del artículo "Gerenciar la tensión adecuada" publicado en Diciembre 2006 en la revista Harvard Business Review.
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