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El cambio de cultura en Siemens | 
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| Si las cosas hubieran salido de otra forma, Klaus Kleinfeld, presidente ejecutivo de Siemens, estaría en su camino al estrellato, como su héroe Jack Welch. Sólo dos años después de que Kleinfeld se hizo cargo del gigante alemán, Siemens está a punto de cumplir con sus objetivos financieros por primera vez desde 2000.
Pero, en vez de agentes literarios tocando su puerta en busca de sabiduría gerencial, Kleinfeld sólo ve desde su ventana a un grupo de empleados furiosos. Kleinfeld ha recibido pocos aplausos por aumentar las ventas 16% y los ingresos 35% en 2006. Además, está involucrado en un escándalo de soborno que ha erosionado su autoridad, si bien no está implicado directamente.
Transformar a Siemens no es una tarea fácil. Con sucursales en 190 países y US$ 114 mil millones en ventas el año pasado, la compañía siempre ha sido respetada por sus productos y ridiculizada por su lentitud. Además, el mundo corporativo alemán, con su tradición de armonía laboral y poderosos sindicatos, no está acostumbrada al tipo de cambios que Kleinfeld quiere implementar. Kleinfeld sabe que algunas personas dudan de que Siemens pueda cambiar, pero señala: “Nos tomó menos tiempo de lo pautado lograr el crecimiento actual”.
Contra todos los pronósticos, en sólo dos años, Kleinfeld ha logrado una inmensa reestructuración siguiendo los lineamientos de Welch. Kleinfeld ha obligado a los 475.000 empleados de Siemens ha tomar decisiones inmediatas y se ha concentrado en el servicio al cliente y en la tecnología. También eliminó el negocio de telecomunicaciones y simplificó la estructura de la compañía. Y en una ocasión, cuando un grupo de gerentes no cumplieron con su tarea, cerró ese departamento.
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Este es el resumen del artículo "El cambio de cultura en Siemens" publicado en Enero 29, 2007 en la revista Business Week.
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