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Gerencia basada en compromisos: La esencia de la implementación | 
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| Las iniciativas decisivas se estancan por una serie de razones, como son: desapego de los empleados, falta de coordinación entre las funciones, complejas estructuras organizacionales que inciden en la responsabilidad, etc. Para superar este tipo de obstáculos, los gerentes deben repensar cómo se lleva a cabo el trabajo. La mayoría de los retos surgen de compromisos rotos o débiles. La razón de esto es que cada compañía es, en lo más interno, una red dinámica de compromisos entre empleados, colegas, proveedores y otros interesados.
Los ejecutivos pueden superar muchos de estos problemas a corto plazo y fomentar una fuerza laboral confiable y productiva a largo plazo con sólo poner en práctica lo que el autor llama “gerencia basada en promesas”, que supone cultivar y coordinar los compromisos de un modo sistemático. Las buenas promesas poseen cinco características: son públicas, activas, voluntarias, explícitas y basadas en una misión.
Para desarrollar e implementar un verdadero compromiso, el “proveedor” y el “cliente” deberán pasar por tres etapas. La primera, lograr consenso, y esto supone responder las preguntas: ¿qué quieres decir? ¿Entiendes lo que quiero decir? ¿Qué debo hacer? ¿Qué harías tú? ¿Con quien más deberíamos hablar? En la siguiente etapa, el proveedor cumple con su promesa. Y en la última etapa, el cliente declara públicamente que el proveedor cumplió o no.
Los líderes deben entretejer y gerenciar sus redes de compromisos con mucho cuidado mediante el fomento de constantes conversaciones, y asegurándose de que los compromisos sean honrados. Si hicieran esto, podrían aumentar la coordinación y cooperación entre colegas, crear la agilidad organizacional necesaria para aprovechar las nuevas oportunidades comerciales, y despertar las energías empresariales de los empleados.
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Este es el resumen del artículo "Gerencia basada en compromisos: La esencia de la implementación" publicado en Abril 2007 en la revista Harvard Business Review.
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