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El trabajo del gerente: Folklore y realidad | 
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| Si usted le pregunta a un gerente qué hace, la respuesta seguramente será “planificar, organizar, coordinar y controlar”, cuatro palabras que han dominado el vocabulario gerencial desde que Fayol las introdujera en 1916. Si los observa trabajando, no se sorprenda si no ve nada que se le parezca.
El campo gerencial, tan propenso al progreso y al cambio, no ha sido capaz de plantearse una pregunta tan fundamental como “¿qué hacen los gerentes?”. Si no sabemos qué hacen, resulta difícil enseñar gerencia, diseñar planes o sistemas para ellos, o mejorar su gestión.
Existen cuatro mitos sobre el trabajo de los gerentes:
FOLKLORE: El gerente es reflexivo, un planificador sistemático. REALIDAD: Los gerentes trabajan a un paso acelerado, y sus actividades se caracterizan por su brevedad, variedad y discontinuidad. Están fuertemente orientados a la acción, y no les gusta las actividades de reflexión.
FOLKLORE: Un gerente efectivo no tiene obligaciones regulares que atender. REALIDAD: El trabajo gerencial involucra una gran cantidad de actividades regulares, que incluyen rituales, ceremonias, negociaciones y el procesamiento de información que vincula a la empresa con su ambiente.
FOLKLORE: El alto gerente necesita información totalizada, como la provista por los sistemas de información formales. REALIDAD: Los gerentes prefieren ampliamente medios verbales, llamadas telefónicas y reuniones, y no documentos escritos.
FOLKLORE: La gerencia es, o al menos se está convirtiendo en, una ciencia y una profesión. REALIDAD: El programa de los gerentes – la forma como organizan su tiempo, procesan información, toman decisiones – está muy bien guardado en lo profundo de sus cerebros. Para describirlos, se utilizan palabras como intuición y juicio, que demuestran la ignorancia que existe al respecto.
El verdadero trabajo de un gerente se puede describir en términos de sus distintos “roles”, conjuntos de comportamientos que se identifican con su posición. Su posición de autoridad genera tres roles interpersonales, que a su vez llevan a tres roles informacionales; estos, a su vez, lo habilitan para cuatro roles de toma de decisión.
Roles interpersonales:
- Figura principal: obligaciones ceremoniales, como recibir a las visitas importantes o llevar a un cliente importante a almorzar.
- Líder: responsable de el trabajo realizado por todas las personas en su unidad (contratar, motivar, etc.)
- Enlace: establece contactos fuera de la cadena vertical de mando (pasan tanto tiempo con gente de otras unidades como con sus subordinados).
Roles Informacionales
- Monitor: constantemente revisa el ambiente en busca de información, interrogando a sus contactos y subordinados, y recibiendo información no solicitada.
- Diseminador: pasa información privilegiada a sus subordinados, quienes de otra forma no tendrían acceso ella. Incluso disemina información de un subordinado a otro.
- Portavoz: envía información hacia el exterior de su unidad – a la alta gerencia o directivos, clientes, proveedores, etc.
Roles de Toma de decisión
- Emprendedor: busca mejorar su unidad, adaptándola a las condiciones cambiantes. Identifica posibles ideas (que surgen de su rol de monitor), y lanza el proyecto, que puede supervisar directamente o delegar.
- Manejador de perturbaciones: cuando ocurre un cambio fuera de su control, y la presión de la situación no puede ser ignorada, el gerente debe actuar.
- Asignar recursos: decide quién recibe qué. Incluye asignar su propio tiempo, y autorizar las decisiones importantes que se tomen en su unidad (garantizando que todas sean tomadas en forma interrelacionadas.
- Negociador: es responsable de las negociaciones importantes, por ser la persona que tiene la autoridad para comprometer los recursos de la empresa en tiempo real, y quien maneja la información importante.
Los diez roles no son separables. Ninguno puede ser eliminado dejando su trabajo intacto. Eso no quiere decir que todos los gerentes le den la misma importancia a cada uno – un gerente de ventas suele pasar más tiempo en roles interpersonales, mientras que un gerente de producción lo hace en aquellos de toma de decisión.
Publicado originalmente en Harvard Business Review, en 1975.
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Este es el resumen del artículo "El trabajo del gerente: Folklore y realidad" publicado en en la revista Harvard Business Review.
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