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Los directores generales deben evolucionar o partir | 
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| ¿Ha visto alguna vez la típica escena de una madre que le alisa el cabello a su hijo ya adolescente y este le dice: “¡Por favor, mamá! Ya no soy un niño”. Es un momento terrible. La madre no se ha dado cuenta de que supervisar la apariencia de su hijo ya no es apropiado. Está claro que los padres deben adaptarse y cambiar cuando sus hijos crecen. Pero, ¿podemos decir lo mismo de los directores generales, llamados a resolver un problema específico al principio y luego otro completamente diferente en cuestión de años o quizá meses?
El secreto del éxito a largo plazo de los directores generales, sugiere David Nadler, consultor de juntas y alto ejecutivo, es considerar su trabajo como una especie de actuación con tres actos distintos. “Cada acto requiere de un director general que encabece, piense y se comporte de modo diferente. Los directores generales exitosos son los capaces de hacer la transición”, dijo Nadler en la presentación de la undécima Conferencia de Liderazgo de Wharton, patrocinada por el Centro para Liderazgo y Gerencia del Cambio, el Centro para Recursos Humanos y el Centro de Educación Ejecutiva de Wharton. El tema de la conferencia fue “desarrollo del talento de los líderes”.
De acuerdo con el modelo de Nadler, la estancia de un director general responde a una “curva natural”, que comienza cuando el director natural es contratado y debe resolver ciertos problemas. “En casi todos los casos, se contrata un nuevo director general para que mejore la situación de la compañía. Por lo general, hay una crisis y la tarea del director general es solucionarla”. Además, se contrata un director general en particular porque se considera que es muy capaz en un área determinada.
"The problem comes after the CEO solves that first issue; then it is act two and something else is needed," he says. Many CEOs fail because of what Nadler terms "success syndrome," that is, codifying a certain way of doing things, and then charging ahead with the old game plan no matter how the context has changed.
“El problema surge cuando el director general resuelve el primer problema. Entonces estamos en el segundo acto y se necesita otra cosa”, señala Nadler. Muchos directores generales fracasan porque sufren de lo que Nadler llama “síndrome del éxito”, es decir, codificar un cierto modo de hacer las cosas y luego enfrentar todas las vicisitudes con el mismo plan, independientemente de cuánto hayan cambiado las cosas.
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Este es el resumen del artículo "Los directores generales deben evolucionar o partir" publicado en Agosto 21, 2007 en la revista Knowledge @ Wharton.
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