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Negociación investigativa | 
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| Los negociadores suelen fracasar porque hacen demasiado énfasis en vender su propia posición y no se preocupan por el punto de vista de la otra parte. Para lograr el mejor resultado, los negociadores deben pensar como detectives. Esto significa descubrir por qué la otra parte quiere lo que quiere. Este enfoque supone una mentalidad y metodología particular, como lo señalan Malhotra y Bazerman, profesores de la Escuela de Negocios de Harvard.
Las suposiciones inexactas acerca de las motivaciones de la otra parte llevan a los negociadores a proponer soluciones a problemas que no existen, ceder valor o llevar la negociación al fracaso. Tomemos por ejemplo el caso de la compañía farmacéutica que llegó a un callejón sin salida con un proveedor, al negociar la exclusividad de compra de un ingrediente. Creyendo que se trataba de un intento de aumentar los precios, la compañía dejó la negociación. En realidad, el proveedor estaba rehusándose porque otra compañía amiga necesitaba una pequeña cantidad del ingrediente para hacer un producto local.
Tras los verdaderos motivos siempre hay compromisos. Entender los motivos y los objetivos de la otra parte es el primer principio de la negociación investigativa. El segundo es determinar que está constriñendo a la otra parte. Por lo general, si la contraparte se comporta irracionalmente es porque tiene las manos atadas; así pues, la única forma de llegar a un acuerdo es superar dichas limitaciones.
El tercero es ver las exigencias onerosas como ventanas que permiten ver lo que la otra parte aprecia más, y usar dicha información para crear oportunidades. La cuarta es buscar intereses comunes. Hasta los peores rivales pueden tener intereses complementarios que lleven a acuerdos creativos. Finalmente, si pareciera que estamos perdiendo una negociación, debemos mantenernos en la mesa y tratar de aprender más. Incluso al perder, conoceremos mejor al cliente para negociaciones futuras.
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Este es el resumen del artículo "Negociación investigativa" publicado en Septiembre 2007 en la revista Harvard Business Review.
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