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Resolver el problema de las sucesiones | 
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| En su análisis de 1.800 sucesiones, el profesor Bower de la Escuela de Negocios de Harvard halló que las compañías rendían mucho más cuando el director general provenía de las mismas filas de la compañía. Otros investigadores, incluido Jim Collins, han llegado a la misma conclusión independientemente. Sin embargo, Brower ha descubierto que buena parte de las compañías no cuentan con un plan de sucesión. Por tanto, cuando llega el momento de nombrar a un nuevo director general, la mayoría de las firmas apelan a un forastero.
Tanto el director conocido como el forastero tienen fortalezas y debilidades al comienzo. El conocido conoce la compañía y su gente, pero a veces no ve la necesidad de un cambio radical. En cambio, el forastero ve la necesidad de un nuevo enfoque, pero no logra hacer los cambios porque no conoce bien la organización o la industria. Lo que deben hacer las compañías es hallar un modo de cultivar lo que Bower llamada “forasteros conocidos”, es decir, un candidato que tenga la perspectiva de un forastero.
Por lo general, este tipo de ejecutivos han pasado mucho tiempo lejos de la corriente central de la organización y lejos de las oficinas centrales. Por ejemplo, antes de ser nombrado director general de Procter & Gamble, A.G. Lafley trabajó durante años en el área de cosméticos chinos en vez de en el negocio central de detergentes.
Los forasteros conocidos emergentes deben entrar en el proceso de entrenamiento de directores generales a los treinta años de edad y se les debe dar la oportunidad de administrar todo un negocio para que se vuelvan buenos conocidos. Pero también deben tratar de conservar la perspectiva de forasteros para que aprendan a transformar sus nuevas ideas en negocios.
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Este es el resumen del artículo "Resolver el problema de las sucesiones" publicado en Noviembre 2007 en la revista Harvard Business Review.
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