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Aprovechando el poder de las redes informales de empleados | 
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| La mayoría de las grandes corporaciones tienen docenas, sino centenares, de redes informales que se originan espontáneamente, en las que la naturaleza humana (incluyendo el interés propio) lleva a los individuos a compartir ideas y a colaborar entre sí. Estas redes pueden ser una fuente muy poderosa de colaboración horizontal a través de los gruesos muros que dividen los silos existentes en la organización.
Estas redes pueden tener nombres como grupos de afinidad, comunidades de práctica, consejos funcionales - o pueden no tener nombre. Se organizan y reorganizan constantemente, y extienden su alcance a través del teléfono, celulares, web, y otros accesorios de la era digital. Algunos estudios demuestran que la estructura formal de las grandes empresas por si sola no puede explicar cómo se logra hacer el trabajo diario - por lo que son estas redes informales las que llenan muchos vacíos.
El problema es que al ser estructuras ad-hoc, su desempeño es fortuito, y no pueden ser administradas.
Al crear redes formales, la empresa puede aprovechar las ventajas de las redes informales, pero a la vez darle a la gerencia un mejor control sobre el networking a lo largo y ancho de la organización.
Para formalizar una red, la empresa debe asignarle un "líder" (el dueño de la red, responsable de invertir en ella para construir su capacidad), enfocar las interacciones hacia un tópico específico, construir la infraestructura que estimule el continuo intercambio de ideas, e incentivar la participación y contribución de los empleados.
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Este es el resumen del artículo "Aprovechando el poder de las redes informales de empleados" publicado en en la revista McKinsey Quarterly.
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