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El legado que se quedó en los estantes | 
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| Pocas compañías han disfrutado de un inicio tan espectacular como el de Unilever en lugares como África, China, India o Latinoamérica. Pero, a pesar de la gran variedad de productos y conocimientos regionales de este gigante angloholandés, cuando los rivales comenzaron a jugar duro el imperio de Unilever se vio amenazado. Así que la compañía se vio forzada a reexaminar su situación.
El punto más bajo de Unilever fue en septiembre de 2004, cuando el precio de sus acciones se desplomó. Y las perspectivas empeoraron aún más sólo cuatro meses después cuando su archirival, Procter & Gamble, compró la Gillette por US$ 57 mil millones. Este negocio reforzó el formidable arsenal de marcas de la compañía estadounidense. Unilever necesitaba cambiar rápidamente.
Esto significaba eliminar la burocracia y todas las complejidades que se habían acumulado durante décadas operando en casi todo el mundo. Pero el cambio no comenzó desde arriba. Unilever, que estaba inscrita en la bolsa de valores de Londres y en la de Ámsterdam, estaba dirigida por un comité, que incluía dos presidentes, uno colocado por Inglaterra y otro por los Países Bajos. Pero en febrero de 2005 cambió esta estructura gerencial. Patrick Cescau, el presidente del lado inglés, se convirtió en el único presidente ejecutivo.
Cescau, un francés de habla tranquila, es un veterano de Unilever y tal vez no parezca un revolucionario. Sin embargo, gracias a él la compañía ha tomado un nuevo aire. En 2006 las ventas crecieron en 3,2% (hasta US$ 49,7 mil millones) y las ganancias netas fueron de aproximadamente US$ 15 mil millones. Y la tendencia ha continuado. Ciertos analistas calculan que las ventas del año pasado aumentaron más de 5% (la compañía debe publicar su reporte anual el 7 de febrero), lo que constituye el mejor desempeño de Unilever en años. Así que pareciera que Unilever está de vuelta; la batalla por los mercados emergentes continúa.
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Este es el resumen del artículo "El legado que se quedó en los estantes" publicado en Febrero 2, 2008 en la revista The Economist.
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