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P&G: Nueva y mejorada | 
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| Alan G. "A.G." Lafley, CEO de Procter & Gamble Co., sustituyó a Durk I. Jager en el 2000 y está trabajando arduamente para dar un vuelco a esta corporación mundial. Lo primero que dijo a sus gerentes fue que se enfocaran en lo que sabían hacer bien, en vender las marcas más grandes de la empresa Tide, Pampers y Crest, en lugar de tratar de desarrollar un nuevo gran producto.
Los pronósticos ahora son buenos para P&G, se espera que las ganancias del año fiscal que terminó el 30 de junio reporten un aumento de 13%, a US$ 5,57 mil millones. Lafley es un veterano de 23 años en la empresa, y su objetivo es restaurar el equilibrio de la organización más que hacer un cambio fundamental (su antecesor había tratado de implantar cambios de manera drástica que no lograron los objetivos esperados). La diferencia entre él y Jager es básicamente estilo. Lafley piensa que lo más importante es el mensaje y la forma de transmitirlo, se confiesa más como una persona que toma decisiones que como una que grita y asusta a los empleados. Él es el responsable de las últimas valiosas adquisiciones de P&G, como Clairol en 2001 y de los acuerdos para comprar Wella. Ha reemplazado más de la mitad de los gerentes principales y ha disminuido la nómina en 9.600 puestos. Además ha ascendido a más mujeres a posiciones claves.
Lafley sin embargo cree que todavía no está cercano a la meta de volver a Procter a lo que era, una empresa admirada, imitada y rentable. Para ello quiere trabajar en la tarea básica de dejar a la compañía hacer lo que hace mejor, volverla más flexible y enfocada al entorno - lo que implica modificaciones en todos las áreas desde producción hasta innovación. Algunas medidas incluyen entregar la producción de barras de jabón a un contratista canadiense y recurrir al outsourcing de tecnología de información con HP. Como estrategia de crecimiento apunta al sector de productos farmacéuticos y cuidados de belleza, donde los márgenes son más altos.
El peligro está en que Lafley podría perder a los procterianos, que están algo reacios a las nuevas ideas y tienen un fuerte arraigo en la cultura corporativa. No es fácil tratar de romper con 166 años de trayectoria. P&G fue la promotora de la idea de la gerencia de marca, creando grupos de trabajo en torno a cada nombre y estimulando la competencia entre las distintas unidades. Esta organización ha sido una especie de centro de entrenamiento para muchos gerentes que hoy se encuentran en otras empresas. Atentar contra esta cultura sería un grave error, ya cometido por Jager, quien trató de promulgar bajo su gerencia el lema de un “nuevo mundo para P&G” (que no funcionó).
Como CEO, Lafley no ha hecho grandes pronunciamientos sobre el futuro de P&G, sólo ha dicho incansablemente a sus empleados cómo piensa que la empresa debe cambiar. Considera que se ha dejado a la tecnología dictar el diseño de nuevos productos en lugar de recurrir a los consumidores, y que se ha distanciado el contacto con los distribuidores. Por eso recurre a mensajes claros y directos para hablar a su personal. Las mesas de conferencias ya no son rectangulares sino redondas y Lafley usa la información que recoge para dirigir la compañía a las metas que le ha trazado. Dice que aprendió de los errores de Jager, por lo que evita decirle al personal que es malo, simplemente lo que ha hecho es enrolar a los empleados en el cambio.
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Este es el resumen del artículo "P&G: Nueva y mejorada" publicado en Julio 7, 2003 en la revista Business Week.
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