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Las contradicciones que llevan a Toyota al éxito | 
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| Muchos piensan que Toyota se ha transformado en una de las empresas más importantes del mundo sólo debido a que desarrolló el Sistema de Producción de Toyota (TPS). Esto es falso; hay otro factor, que hasta ahora ha sido obviado, que es igual de importante para el éxito de la empresa: la cultura de contradicciones de Toyota.
TPS es una innovación “dura” que permite a la empresa mejorar continuamente su manera de fabricar vehículos. Toyota también ha desarrollado una innovación “blanda” que se relaciona con prácticas de recursos humanos y la cultura corporativa. La empresa tiene éxito porque Toyota intencionadamente fomenta perspectivas contradictorias dentro de la organización y desafía a los empleados a que encuentren soluciones superando las diferencias en lugar de recurrir a los acuerdos. Esta cultura genera ideas innovadoras que Toyota implementa para adelantarse a sus competidores, tanto incremental como radicalmente.
La investigación de los autores revela seis fuerzas que generan contradicciones dentro de Toyota. Tres fuerzas de expansión llevan a la empresa a que cambie y mejore: metas imposibles, personalización local, y la experimentación. Como era de esperar, estas fuerzas hacen que la organización sea más diversa, complican la toma de decisiones, y amenazan los sistemas de control de Toyota. Para impedir que los vientos de cambio derriben la organización, Toyota también aprovecha tres fuerzas de integración: los valores de los fundadores, la gestión hacia arriba y hacia adentro y la comunicación abierta. Estas fuerzas estabilizan la empresa, ayudan a los empleados a darle sentido al entorno en el cual operan y perpetúan los valores y la cultura de Toyota.
Emular a Toyota no se trata de copiar una práctica en particular; se trata de crear una cultura. Y debido a que la cultura de contradicciones de la empresa se centra en seres humanos, siempre habrá espacio para mejorar.
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Este es el resumen del artículo "Las contradicciones que llevan a Toyota al éxito" publicado en Junio 2008 en la revista Harvard Business Review.
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