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Quién es comido, y quién come | 
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| Los estrategas de los diferentes sectores están buscando alternativas de crecimiento. Algunas empresas ya han admitido (Ford y Fiat, por ejemplo) que están pensando sólo en cómo sobrevivir. Pero otras se encuentran en expansión, como las fabricantes japonesas de autos o algunas aerolíneas como easyJet y AirTran. En esta búsqueda las organizaciones se topan con un dilema, ¿deberían quedarse con su negocio medular o deberían luchar por nuevas porciones y alternativas de mercado?
La tendencia indica que existe cierta aversión hacia los nuevos rumbos. En un reciente trabajo de la revista Harvard Business Review se dejó entrever que lo importante no es el tipo de tecnología o software que se implanta en una empresa, sino la ejecución completa del programa o estrategia, lo cual es uno de los cuatro aspectos que distingue a una empresa exitosa.
Las opiniones varían. Richard Foster y Sarah Kaplan en su libro, “Creative Destruction”, opinan que muchos jefes asumen que lo que funcionó en el pasado lo hará de nuevo en el futuro. Otros hablan de estas posiciones como “anclajes” que no permiten la movilización o evolución de las organizaciones. Kaplan y Foster indican que como alternativa, los negocios deberían deslastrarse de la mítica etapa dorada y verla sólo como una ilusión. Subrayan que las empresas que han subsistido y han permanecido en las listas de las mejores, no siempre se han mantenido como las más rentables en comparación con sus competidores. Muestra de ello es el índice de las 500 de S&P en 1957, del cual sólo 37% permaneció en la lista para 1997.
El autor de “Good to Great”, plantea que las grandes empresas no dependen de líderes carismáticos o estrategias brillantes sino en jefes con determinación que creen en altos estándares y en la disciplina. Entre los ejemplos está Darwin Smith, gerente de Kimberly-Clark, quien tomó dramáticas decisiones en su momento. No hay problema de mantenerse en el pasado si se va tras la grandeza en el futuro. Para Peter Schwartz (“Inevitable Surprises”), experto en planificación de escenarios, el futuro no es tan desconocido como se piensa. Por lo que las empresas pueden trazar una ruta y decidir a quienes quieren como compañía en el trayecto. Fritz Kroeger (“Winning the Merger Endgame”) argumenta que el factor determinante para la supervivencia corporativa es la rapidez con que las empresas suben lo que él llama la curva del final del juego.
Una cosa sí es segura, los ganadores se llevan casi todo. De allí que se mantenga vigente el Principio de Pareto, que el 80% del ingreso nacional termina en las manos de un 20%. Este principio 80/20 se aplica al valor añadido por empresas industriales tanto como al ingreso producido por las naciones.
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Este es el resumen del artículo "Quién es comido, y quién come" publicado en Julio 12, 2003 en la revista The Economist.
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