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¿Otra reorganización? Qué esperar y qué evitar | 
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| Las reorganizaciones frecuentes pueden resultar como un tratamiento con antibiótico, el medicamento puede funcionar a corto plazo pero a largo plazo puede ser perjudicial. No obstante son pocos los que argumentarían en contra de la necesidad de cambio institucional y más en tiempos de globalización y expansión hacia nuevos mercados. Los problemas surgen realmente cuando las reorganizaciones son llevadas a cabo por una razón equivocada, cuando son pobremente implantadas o fallan en entender las debilidades particulares de la empresa o del mercado en el cual se trabaja.
La clave está en decidir la estrategia adecuada, lo cual a su vez depende de la propia perspectiva. Cualquier aproximación que se escoja debe ser más que simbólica. Una reorganización tiene que apuntar a un cambio de cultura, de incentivos y de los valores de la organización. Esto podría traducirse en la creación de nuevos sistemas de compensación y promoción, en desarrollar diferentes competencias entre los empleados, etc.
El experto Jay Glabraith dice que se debe crear un punto de vista creado en el consumidor. IBM por ejemplo, integra el servicio y los productos de hardware y software en soluciones destinadas al cliente. Nokia ha creado una unidad centrada en el consumidor, desde donde se formulan estrategias específicas. La posición de Galbraith explica cuál es el proceso requerido para acoplar las unidades de producto con las unidades de soluciones al cliente. Y argumenta que esta fusión requiere un cambio organizacional profundo, que incluya una nueva estructura, nuevos procesos gerenciales, nuevos talentos y renovados sistemas de compensación. Además necesita un liderazgo que pueda interactuar con múltiples gerentes. De otras empresas que se han reorganizado se menciona a Citigroup, que reestructuró su segmento de negocios de banca comercial y de inversiones. De las menos exitosas, está Motorola, ya que conformó una unidad de soluciones globales que no estaba apoyada por las unidades de producto. Y AOL Time Warner, cuyos esfuerzos para integrar productos y servicios no crearon suficiente valor añadido a sus clientes.
Galbraith destaca también dos tendencias en la reestructuración organizacional, una de ellas es la aparición de agencias centrales en diferentes partes del mundo como una forma de establecer poder y responsabilidad en cualquier parte que pueda representar un potencial. Y otra tendencia es la mudanza de empresas organizadas geográficamente en favor de una línea determinada de producto.
En materia de cambio, otros expertos advierten sobre el peligro de enfocarse demasiado en la estructura más que en los procesos. Dentro de la estructura se pueden cambiar los incentivos al personal, adoptar nuevos sistemas de información o procesos de trabajo. Incluso los procesos pueden guiar en el tipo de cambio estructural que puede ser adecuado. Es importante también en la reorganización que las empresas conozcan sus propios productos y mercados. En cuanto al personal, en estos procesos de transformación si un solo empleado se va de la empresa, algo de conocimiento, del know how se va con él, por lo que una reorganización debe entenderse como un proceso en el cual el colectivo tiene que cambiar, donde el conocimiento se reedifique.
En lo concerniente a la cultura organizacional, es uno de los factores más difíciles de cambiar. Una de las vías podría ser llegar hasta el corazón de los empleados para saber lo que piensan. Y otra contempla pequeños pasos tácticos como contratar empleados comprometidos con el nuevo modelo organizacional, incluir individuos claves que recuerden constantemente cuáles son las metas, todos enfocados a que en un período de seis meses los empleados comiencen a darse cuenta de la seriedad de la empresa en torno al cambio. Se debe recordar que en las reorganizaciones siempre se dan alteraciones en las estructuras de poder (gente que pierde terreno). Las organizaciones tienen que ser dinámicas y los roles de los empleados siempre tenderán a variar, el desafío es reflexionar sobre el cómo y el por qué hay que reorganizarse. Si se hace bien, se logrará un proceso de alineación que perdurará en el tiempo.
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Este es el resumen del artículo "¿Otra reorganización? Qué esperar y qué evitar" publicado en Jul 2, 2003 en la revista Knowledge @ Wharton.
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