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Cómo liderar ahora | 
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| Mary Cadagin, de Fanny Mae, es uno de esos líderes inspiracionales que puede motivar a su equipo para hacer casi cualquier cosa. Es lo que Jon R. Katzenbach, ex director de McKinsey & Co. yt autor de autor de "Why Pride Matters More Than Money” (Por qué el orgullo importa más que el dinero) llamaría un “constructor de orgullo”: un líder que inyecta autoestima en los trabajadores y brinda apoyo en las asignaciones excepcionalmente difíciles. Considera que ésa es la tarea primordial para lograr el desarrollo, aún cuando el descenso de las ganancias y el aumento del desempleo han cambiado el mensaje de la empresa a sus empleados de “¿qué podemos hacer para mantenerlo en nuestras filas?” a “siéntase feliz de al menos tener trabajo”.
La idea propuesta no es nueva. Los líderes más efectivos saben que el mejor trabajo es el inspirado no sólo por los incentivos económicos sino por las emociones, por lo que se han comprometido con los empleados como aliados, creando un sentido de camaradería y afiliación que contribuye a alcanzar las metas organizacionales. Lo que demuestran muchos escándalos corporativos, es que los sistemas de recompensas puramente monetarios pueden alimentar un comportamiento auto complaciente y fomentar culturas avaras que son más autodestructivas. Las culturas basadas en la construcción de orgullo, en cambio, están conscientes de que el impulso generalmente proviene de un individuo dentro de la empresa y no de los principios de la organización como tal - es por eso que hoy en día los empleados son más fieles a los líderes que a las instituciones. Por otra parte, los esfuerzos de los líderes inspiracionales pueden ser algo transgresores, ya que frecuentemente generan mini revoluciones que rompen las reglas al inmiscuirse en la emocionalidad y los problemas privados de los empleados.
Un ejemplo de esto fue el cierre de la planta de GM en Delaware en los noventa: los empleados fueron informados de la decisión, pero los ejecutivos en abierta oposición decidieron que si no podían evitar el cierre, al menos en el tiempo que quedaba harían pensar a la directiva que habían tomado la decisión incorrecta, y comenzaron una campaña bajo el lema “ser el mejor”. Se implantaron ideas para mejorar la calidad y los sindicatos y grupos de trabajadores se acoplaron de la mejor manera. En dos años, los trabajadores hicieron de la fábrica la más baja en costos y los distribuidores empezaron a pedir modelos que específicamente eran ensamblados en ella. GM se retractó de la decisión en 1996.
El orgullo es un poderoso motivador no sólo para trabajadores de bajos ingresos sino también para los de alto nivel. Pfizer, líder farmacéutico experimentó un descenso en las ventas a mediados de los noventa. La situación fue provocada por sus representantes de ventas medios, que se sintieron afectados y frustrados al tener que reportar a profesionales nuevos y muy jóvenes, designados como gerentes de área. La idea de cambio provino de un representante de ventas, Shumsky, con un programa piloto llamado "La segunda ala”, cuyo objetivo era crear grupos de refuerzo formados por cuatro a siete representantes, que conectados por teléfono y correo electrónico, debían competir entre sí. Además se pidió a estos veteranos dar discursos a nuevos talentos y a los gerentes de área. Estos mentores después fueron llamados “El Grupo de Maestros” como una medida para fomentar el orgullo.
En su libro, Katzenbach explica cómo los mejores líderes pueden motivar a la gente. Algunas recomendaciones:
Personalizar el lugar de trabajo: involucrarse con los problemas cotidianos de los trabajadores puede violar las normas de Recursos Humanos, pero es la manera más simple para construir un nexo emocional con los empleados.
Ubicar la brújula siempre en el orgullo, no en el dinero: para la gente es más importante el orgullo de lo que se hace, que el orgullo de alcanzar una meta.
Localizar tanto como sea posible:: no espere que la organización o sus líderes inyecten el orgullo; los mejores esfuerzos son locales y parten de los gerentes de unidades que conocen a su gente, su situación de mercado y las realidades de cada entorno.
Haga sus mensajes simples y directos: no confunda a la gente con complejidades innecesarias. Una buena anécdota con propósitos motivacionales es aquella que es honesta y reconoce imperfecciones y errores.
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Este es el resumen del artículo "Cómo liderar ahora" publicado en Agosto 2003 en la revista Fast Company.
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