|
|
En qué se equivocó AIG | 
|
| En medio de todo el debate sobre el impacto que tendrá el préstamo federal de US$ 85 mil millones a American International Group (AIG), una cosa está clara: la aseguradora más sofisticada del mundo demostró que no era capaz de administrar sus propios riesgos. A pesar de contar con ventas anuales de US$ 110 mil millones y activos valorados en US$ 1 billón, AIG estuvo al borde de la bancarrota el 16 de septiembre. Si bien recibió ayuda de parte de ciertas subsidiarias, las acciones de AIG se desplomaron hasta US$ 1,25 (se habían mantenido en US$ 70 durante 52 semanas consecutivas). El rescate financiero que pagarán los contribuyentes, y que le da a Washington 80% de las acciones de la compañía, no restituirá los US$ 184 mil millones (97% del capital accionario) que se evaporaron el año pasado.
Durante la primavera, las acciones se desplomaron. En junio, el ex director de AIG, Eli Broad, y dos prominentes inversionistas, Shelby Davis, de Davis Selected Advisers, y Bill Miller, de Legg Mason, le enviaron una carta a la junta directiva para pedirle que nombrara un CEO interino, que reemplazara a Martin Sullivan. Para el momento, AIG había anunciado pérdidas extraordinarias de US$ 13 mil millones con respecto a los dos trimestres anteriores. Por su parte, Maurice R. Greenberg, ex CEO de AIG y quien convirtió a esta compañía en un próspero monstruo durante su gestión de cuatro décadas, le envió a la junta directiva una carta parecida, señalando que el negocio estaba en crisis. Estaba claro que, viniendo de Greenberg, se trataba de un pronóstico muy negativo. Robert Willumstad, presidente de AIG, fue nombrado CEO.
La buena calificación crediticia de AIG fue un factor fundamental para la subsistencia de la compañía durante el verano. A pesar de que los ingresos disminuían, la calificación de la compañía seguía fortalecida. Nadie ponía en duda que AIG sería capaz de pagar sus deudas. Seguía siendo una de las marcas más reconocidas del mundo y contaba con operaciones en 130 países. Gracias a esta envidiable calificación, las subsidiarias de AIG seguían prestándole dinero en términos preferenciales. Pero cuando AIG anunció pérdidas por US$ 5,36 mil millones en agosto, los rumores de disolución aumentaron. Más tarde, los cadáveres comenzaron a apilarse en Wall Street: Lehman quebró y Merrill Lynch fue comprada por Bank of America. Si AIG necesitaba más dinero, ¿de dónde lo sacaría?
Las agencias calificadoras comenzaron a degradar a AIG el 15 de septiembre, lo que hizo valer ciertas cláusulas contractuales según las cuales la compañía debía reunir US$ 14,5 mil millones más en capital. Tras reunir en mayo US$ 20 mil millones en capital mediante la venta de acciones, y US$ 4 mil millones mediante inversiones privadas sólo unas semanas atrás, las opciones eran muy limitadas. Con acciones más baratas que un boleto del subterráneo, AIG parecía el próximo candidato a morir. Pero el gobierno federal decidió el 16 de septiembre medio a regañadientes que no podía permitir que esto sucediera. AIG, con una cartera valorada en US$ 441 mil millones, era demasiado grande para fracasar. Fue así como el gobierno tomó la decisión de implementar un rescate financiero. Ahora los contribuyentes se preguntan cuál es la verdadera envergadura del problema y cuánto se tardará AIG en revivir.
|
Este es el resumen del artículo "En qué se equivocó AIG" publicado en Septiembre 29, 2008 en la revista Business Week.
Vea otros artículos publicados en Business Week u otros artículos sobre Industria de servicios financieros.
deRevistas.com traduce y resume los mejores artículos publicados por las revistas más prestigiosas de Negocios y Gerencia. Cada quincena, le enviamos a nuestros suscriptores un nuevo ejemplar con unos 30 resúmenes.
|
