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Como el CEO de la gigante tecnológica Cisco la convirtió en socialista | 
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| A pesar de haber recibido el fuerte impacto de los recientes meses, los negocios de Cisco Systems siguen siendo sólidos. Tiene un respaldo económico disponible de US$26 mil millones en efectivo y dos docenas de productos promisorios en línea. Pero lo más importante es la estrategia sin precedentes, conocida como el “efecto de red humana”, lanzada por su legendario CEO, John Chambers. Éste ha llevado a cabo una reorganización masiva y radical, cuya meta es diseminar el liderazgo y la toma de decisiones de la compañía hacia los grupos de trabajo. Hoy Cisco tiene toda una red de consejos y comités con poder para lanzar nuevos negocios, además de un conjunto en desarrollo de dispositivos y equipos Web 2.0 y un nuevo sistema de incentivos económicos para animar a los ejecutivos a trabajar juntos. Los directores de unidades de negocios, que antes competían por poder y recursos, ahora comparten los éxitos mutuos, y se promueven todo tipo de redes sociales internas. Cisco se ha convertido en un laboratorio de interrelaciones y productividad.
Según Chambers, la compañía constituye el mejor modelo de cómo un negocio grande y global puede operar como un motor de distribuir ideas, donde el liderazgo emerge orgánicamente y no está regulado por un comando central. Él y su equipo han estado compartiendo su experiencia propia en las nuevas prácticas con sus homólogos de AT&T, General Electric y Procter & Gamble, y clientes de mercados emergentes, desde Rusia y China, hasta México y Brasil. Están enseñando a la gente a usar lo que Cisco vende con la idea de que, si con sus interconexiones pueden acelerar la productividad de importantes proyectos globales, estarán ayudando al mundo y también vendiendo más routers y conmutadores. Si bien el nuevo régimen de Cisco se percibe un poco como una revolución socialista (es una mezcla de eslóganes de radicalismo y colectivismo), según los analistas "el mercado colaborativo" puede ser una oportunidad de $34 mil millones, con lo que tal radicalismo se inclina tranquilizadoramente hacia el capitalismo.
A pesar de la disminución en sus acciones, la flexibilidad financiera de Cisco es alta: financió más de $4 mil millones en ventas en el último año fiscal gracias a su fuerte reserva de efectivo y podría continuar haciéndolo. A lo interno, se redistribuye la riqueza: los ejecutivos son compensados por cuan bien se desarrollan los negocios en colectivo, y no por sus propias unidades productivas. La idea de Chambers es rediseñar la compañía por completo empezando por arriba y eliminar la dependencia del CEO, sustituyéndolo por una cantera de talentos que pueden dirigir los grupos de trabajo, como mini CEO y directores operativos (COO). Las juntas y consejos tienen funcionalidad cruzada, son interdepartamentales y han creado equipos internacionales de ejecutivos "voluntarios," que se organizan en torno a las principales iniciativas, o a líneas específicas de productos. En el año fiscal 2008 aumentaron diez veces los nuevos proyectos y los gastos operacionales bajaron. Están recogiendo de un 2% a un 3% de ganancias por cada dólar ganado.
Aun así, Chambers todavía manda y controla, pero parece comprometido a reducir su propio impacto personal, así como el de cualquiera que lo suceda como CEO. Ahora el equipo líder es compensado en base de cuán bien trabaja en colaboración y en un más largo plazo de trabajo. Pero la gran jugada de Chambers es que está convirtiendo a Cisco, de una compañía tecnológica, en una consultoría destacada. Sus competidores ahora van desde 3Com, a Microsoft, y a IBM, y como no cobra por los servicios de consultoría, podría añadir a Accentures a esta lista. Llevado por su ambiciosa medida, quiere que los clientes rehagan sus compañías a imagen de Cisco, lo que sólo sería posible utilizando su misma tecnología. "Nadie tiene el alcance y confianza que tenemos nosotros, ni puede ofrecer la ayuda que ofrecemos", dice.
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Este es el resumen del artículo "Como el CEO de la gigante tecnológica Cisco la convirtió en socialista" publicado en Diciembre 2008 en la revista Fast Company.
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