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El dulce olor del exceso | 
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| Cuando ex-empleados de Blockbuster planeban comenzar una cadena nacional de floristerías, los floristeros pequeños pensaron que habían ganado el premio gordo. El plan era ambicioso: comprarían 1000 de las mejores floristerías locales y regionales en los 100 mercados principales del país, para construir una marca reconocible – el mismo modelo que utilizó Blockbuster años atrás con las tiendas de video.
Para los floristas, era una oportunidad única de vender sus tiendas, para formar parte de una empresa gigantesca y ganar mucho dinero. Era una estrategia de salida fabulosa, ya que vender una floristería no es facil.
El problema es que las flores no son videos. Durante los meses que siguieron a la formación y salida a la bolsa de la empresa, muchos detalles comenzaron a fallar. No entendieron que en la industria existen varios nichos. La necesidad de uniformidad y consistencia disminuyó la calidad, los precios, la calidad de atención y la flexibilidad en el trato de los buenos clientes. La falta de un sistema automatizado único y de controles financieros empeoraban las cosas. Los eventos del 11A dieron la estocada final para que la empresa cerrara sus operaciones. Afortunadamente, muchos de los pequeños floristas pudieron comprar de nuevo sus negocios a buenos precios.
Muchas empresas similares han sobrestimado la facilidad con que empresas pequeñas pueden ser integradas en una grande; su apetito por adquisiciones que aumenten las ventas no las han dejado ver que ese modelo de negocios es equivocado.
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Este es el resumen del artículo "El dulce olor del exceso" publicado en Febrero 2003 en la revista Inc.
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