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Prediciendo la reacción de su competidor | 
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| ¿Pensando en lanzar un nuevo producto? ¿Considerando un cambio de precios? ¿A punto de implantar una nueva movida estratégica? Si es así, debe saber cómo sus más fuertes competidores responderán. Pero la mayoría de las herramientas de análisis competitivo (como la “teoría de juegos”), se vuelven engorrosas en el mundo real, donde existen múltiples “jugadores”, cada uno reaccionando en forma distinta.
Los autores sugieren un nuevo acercamiento, simple pero riguroso. Para hacer la mejor predicción posible de cómo reaccionará un rival, debe plantearse tres interrogantes:
1) ¿Reaccionarán sus rivales? Con frecuencia (un tercio de las veces), las empresas no responden ante las movidas de los rivales. Si puede contestar “no” a alguna de las siguientes preguntas, las probabilidades de que reaccione son bajas. Su rival: a) ¿detectará su movida? b) ¿se sentirá amenazado? c) ¿sentirá que responder es una prioridad? d) ¿logrará vencer su propia inercia organizacional?
2) ¿Qué opciones considerará su rival en forma activa? La mayoría de las empresas revisan unas pocas y obvias respuestas posibles. La mayoría de las empresas consideran menos de cuatro posibles respuestas, y suelen incluir las opciones más obvias (como introducir un producto igual, o bajar sus precios para igualar el suyo).
3) ¿Cuál de las opciones es más probable que seleccione? Sus reacciones pasadas pueden proveer pistas al respecto. Con frecuencia, seleccionarán aquella opción que le prometa el mejor retorno según sus técnicas de análisis. Busque entonces indicios sobre los indicadores de éxito que utilizan y sobre las decisiones tomadas en ocasiones pasadas. La mayoría de las empresas utilizan “valor presente neto”, “porción de mercado a corto plazo” o “ganancias”. Estudie también el comportamiento reciente de los altos ejecutivos – seguramente logrará identificar su preferencia por una o dos respuestas comunes.
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Este es el resumen del artículo "Prediciendo la reacción de su competidor" publicado en Abril 2009 en la revista Harvard Business Review.
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