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La necesaria metamorfosis del modelo de negocio de los bufetes | 
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| La crisis financiera internacional está obligando cada vez más a los bufetes de abogados a modificar su estructura y operaciones. Un bufete es propiedad de sus socios, apoyados por el trabajo de numerosos asociados. En buenos tiempos, eso produce beneficios sólidos, pero la mayor parte de los bufetes está apalancada por grandes negocios, y como hoy en día no hay muchos en marcha, se ven obligados a recortar personal. Además, las firmas están siendo presionadas por los clientes para que abandonen el modelo de pago por hora, en el que descansa su solidez económica, a favor de los pagos mensuales y las tarifas fijas. Los clientes quieren más por su dinero y son actualmente más severos a la hora de comparar las firmas. Algunos han llegado a organizar procesos de subasta online para seleccionar su representante legal.
En EUA, la Asociación de Abogados Corporativos (ACC) introdujo nuevas directrices para los bufetes y abogados corporativos, que garanticen un retorno justo para estos negocios. Los bufetes acuerdan suministrar sus servicios a un coste considerado justo, y los clientes, un flujo constante de negocios. Un modelo de pacto detalla los pasos de ambos lados: los clientes deben definir los objetivos de la alianza, pagar las cuentas pronto y admitir que los presupuestos sean revisados ante imprevistos. Los bufetes aceptan aprender el negocio del cliente y sus objetivos estratégicos, ser realistas y factibles, y comprometerse a trabajar con equipos adecuados en los casos. Otro problema, que ya existía antes de la crisis y ahora se ha hecho más agudo, es que los abogados más jóvenes están menos interesados en la trayectoria tradicional debido a las oportunidades mínimas de éxito y a las dificultades a enfrentar para llegar a socio, por lo que se hace más difícil mantenerlos en la empresa.
La profesión jurídica tarda en innovar, pero ya comienza a explorar nuevos modelos de negocios. Desde hace algunos años, probaron la subcontratación de mano de obra más barata en el exterior, pero dado el poco éxito, están volviendo a constituir departamentos jurídicos para la realización del trabajo de rutina que no requiere habilidades especializadas. Otro modelo emergente es la empresa “virtual”, intermediaria entre clientes y abogados autónomos, con la que los clientes reciben el mismo tratamiento que en los grandes bufetes, pero pagan menos. Las firmas legales tienen dificultades para crear estructuras de negocios innovadoras debido a las regulaciones propias del sector, que prohíben a otros profesionales no abogados tener un porcentaje de participación en ellas. El Proyecto de Innovación de la Universidad de Southern California (SCIP) ha identificado diversas áreas por las cuáles pueden iniciarse los cambios.
Los bufetes necesitan pensar de manera estratégica. Los gerentes necesitan ir más allá de las transacciones individuales y construir relaciones profundas con los clientes anticipando sus necesidades en vez de sólo reaccionar a los casos que surgen. Hay tres palancas que pueden impulsar esto: 1) Definir un proceso de distribución de recursos que lleve a una colaboración más eficaz entre las áreas geográficas y de ejercicio de la profesión. 2) Articular la ventaja competitiva de la empresa y su proposición de valor. 3) Desarrollar una evaluación honesta de los profesionales de la empresa sacando el máximo posible de ellos. Además, las empresas sólo han comenzado a contratar gestores administrativos desde hace unos diez años y éstos necesitan aprender a pensar y a actuar de forma más parecida a los líderes empresariales. El desafío consiste en mantener los elementos positivos de sociedad junto a los beneficios de una empresa bien administrada.
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Este es el resumen del artículo "La necesaria metamorfosis del modelo de negocio de los bufetes" publicado en Mayo 2009 en la revista Knowledge @ Wharton.
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