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Cómo una pequeña fricción puede cambiar el escenario competitivo | 
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| En su reciente ensayo de investigación “Creación de valor y captura de valor con fricciones” Olivier Chatain, profesor de Gestión de Wharton, y Peter Zemsky, profesor de Estrategia de Insead, combinan dos tipos de análisis de estrategia de negocios, mediante una estructura matemática que une dos conocidas teorías:
1) El análisis de industria, que analiza las cinco fuerzas estructurales del mercado (rivalidad, barreras de acceso, existencia de productos sustitutos, poder de compra y poder del proveedor) para determinar hasta qué punto la empresa puede competir con éxito, y
2) El análisis de empresa, o perspectiva basada en recursos, que presupone que una empresa tendrá éxito si posee algún tipo de ventaja competitiva que otras de la industria no tienen.
Hasta ahora, esos modelos se han usado de forma aislada en un ambiente de competencia perfecta. Para unirlos matemáticamente, los investigadores establecieron un valor que llaman "fricciones” (cualquier fuerza que pueda dificultar la conexión entre comprador y vendedor, desde una mala localización hasta un brote de gripe en el equipo de ventas). Algunas industrias tienen niveles de fricción más acentuados que otras.
Al añadir fricciones a su modelo, Chatain y Zemsky trabajan con el hecho de que la competencia en el mundo real no es perfecta. Tal vez haya un mismo número de compradores y vendedores en el mercado, pero no siempre establecen contacto. Y aunque una empresa ofrezca un producto mejor que el de otra, si el cliente no está informado, jamás migrará a ella. Los resultados fueron sorprendentes:
1) Constataron que las cinco fuerzas del análisis de industria interaccionan de formas muy complejas y es preciso reflejar con mucho cuidado la forma en que ocurre esa interacción;
2) Que las fricciones producen una curva en forma de U: los beneficios de una empresa se ven afectados siempre que las fricciones del mercado sean excesivamente altas o bajas; pero, en niveles moderados, los beneficios aumentan. Por lo tanto, existe un nivel de fricción ideal, y
3) Que el nivel de fricción existente es otra razón para la falta de innovación en las empresas, pues no hay el incentivo necesario para invertir y mejorar.
Mostraron que cuando el nivel de fricción aumenta, la rivalidad disminuye, lo que lleva a las empresas a competir menos fuertemente entre ellas. Las más débiles se benefician de los niveles elevados de fricción al conquistar clientes en pequeños nichos de mercados. Pueden sobrevivir, aunque haya menos incentivo para mejorar, ya que eso no les añadiría una participación significativa de mercado. En el caso que dos rivales compitan a poca distancia uno del otro, y en que el nivel de fricción sea bajo, el más débil podrá recurrir a la innovación o a la tecnología para sobrepasar al competidor. A mayor fricción, más difícil será sobrepasar al oponente. Si usted fuera bastante menos eficiente que su competidor, será muy difícil sobrepasarlo. Pero, si no está muy atrás, y surgiese una nueva tecnología, podría superarlo, aunque deberá lidiar con extrema cautela con las expectativas de la competencia y de su clientela.
Tomar en cuenta las fricciones es importante en la estrategia. Al considerar todo el escenario, la empresa estará mejor posicionada para decidir si quiere invertir sus recursos para aumentar el beneficio. Veamos el ejemplo de una ferretería antigua de barrio que enfrenta la competencia de una nueva cadena situada a algunos kilómetros. El análisis de empresa o de industria, por separado, podrán concluir de que la ferretería local desaparecerá a menos que cambie para parecerse más a la tienda de cadena. Pero al añadir fricciones, veremos que sus clientes se dividen en diferentes segmentos. Algunos siempre frecuentarán la cadena, otros irán siempre a la tienda local y un tercer grupo alternará ambas. Si la tienda local quiere ampliar su negocio, debe concentrarse en el volumen de clientes que la coloca en competencia directa con la cadena, y no en los que decididamente se trasladaron a aquélla. Según Chatain, lo mejor que puede hacer es concentrarse en su pequeño segmento de clientela, que no se interesa en la cadena, y alimentar su lealtad.
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Este es el resumen del artículo "Cómo una pequeña fricción puede cambiar el escenario competitivo" publicado en Septiembre 2009 en la revista Knowledge @ Wharton.
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