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Océano azul contra las cinco fuerzas | 
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| ¿Es usted un discípulo de las Cinco Fuerzas o un entusiasta del Océano Azul? Es decir, ¿intenta usted dominar mercados existentes o busca crear nuevos mercados? Ambos acercamientos a la estrategia corporativa tienen sus devotos, pero hasta ahora, nadie los había comparado en estudios empíricos.
Utilizamos un modelo de Harold Hotelling (1921), según el cual mientras se puedan lograr ganancias en un mercado en particular, más y más proveedores llegarán para atenderlo, hasta que llegue al punto de saturación, en el cual todos ellos más o menos alcanzarán el punto de equilibrio.
Analizar una industria de esta forma permite decir, a lo largo del tiempo, si es mejor la estrategia de innovación o la estrategia competitiva. El modelo del Océano Azul sugeriría crear nuevos mercados. Si con eso se atraen nuevos proveedores a largo plazo, los beneficios de la industria y la cantidad de proveedores crecería constantemente; se podría concluir que el éxito se logra tomando nuevos mercados. Si por el contrario, la rentabilidad de las empresas bajó mientras la cantidad de proveedora aumentó, sabríamos que las nuevas oportunidades son limitadas o que las barreras de entrada son bajas. En estos escenarios, las empresas enfocadas en la competencia, tendrían mejor desempeño que aquellas enfocadas en Océanos Azules.
Se probó el modelo en las ventas al detal de Holanda. Aunque un solo caso no prueba nada, esta industria funciona bien como laboratorio, ya que ha mostrado signos de alta competitividad e innovación en las últimas dos décadas. La frecuente introducción de nuevas marcas y la amplia utilización de estrategias de diferenciación la ha llevado a una creciente segmentación de mercado, mercados más profundos y amplios, y a la renovación de sectores “cansados”.
Se analizaron las ganancias y número de proveedores en 41 tipos de tiendas a lo largo de 19 años (1982 a 2000). En el 2000, estos tipos de tiendas representaban el 83% de toda la industria al detal y cerca del 90% de los ingresos y empleos generados. Para nuestra sorpresa, se encontró evidencia de que el Océano Azul es sostenible. En más de la mitad de los tipos de tienda, las ganancias promedio estaban relacionadas positivamente con la cantidad de empresas. Y más importante aún, luego de controlas factores externos como el efecto de los ciclos de negocio, descubrimos en todos los tipos de tiendas que la rentabilidad y la cantidad de proveedores subían y bajaban juntas.
Evidentemente sería absurdo desestimar la estrategia competitiva. La investigación demuestra que la competencia eventualmente hace desaparecer las ganancias de la innovación. Pero es un proceso lento, que requiere de cerca de 15 años, lo que sugiere que toma casi una generación para que el acercamiento del Océano Azul ceda el paso a la estrategia competitiva.
Todo esto indica que las empresas deben considerar una mezcla de los dos acercamientos. Por ejemplo, al desacelerar la erosión en las ganancia mediante una estrategia competitiva para un mercado que ya existe, la empresa puede aumentar los fondos disponibles para inversiones Océano Azul, y así mejorar las probabilidades de encontrar un mercado desasistido con muchos consumidores.
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Este es el resumen del artículo "Océano azul contra las cinco fuerzas" publicado en Mayo 2010 en la revista Harvard Business Review.
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