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Cómo las fuerzas competitivas moldean la estrategia | 
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| La esencia de la formulación de estrategias es lidiar con la competencia.
En la pelea por participación de mercado, la competencia no se trata sólo de las empresas que combaten en la misma industria que usted; su definición es mucho más amplia, y abarca fuerzas competitivas que van mucho más allá, e incluyen a clientes, proveedores, entrantes potenciales y productos sustitutos.
Las cinco fuerzas son:
- El poder de negociación de los clientes: depende, entre otras cosas, de si compran en grandes volúmenes, si los productos son estándar o diferenciados, de su margen de ganancias, de qué tan importante es su producto en el producto final que ellos venden, y que tan factible sea que se integren hacia atrás (y produzcan ellos mismos los productos que le compran a la industria).
- El poder de negociación de los proveedores: tendrán poder de negociar según, entre otras cosas, la cantidad de empresas en el mercado (concentración), el costo de cambiar de proveedor (costos fijos en los que incurre el cliente) y la capacidad que tengan de integrarse hacia delante (y competir con la industria).
- Entrantes potenciales: las principales fuentes de barreras a la entrada son economías de escala, diferenciación de productos, requerimientos de capital, desventajas de costos, acceso a los canales de distribución y políticas gubernamentales.
- Productos o servicios sustitutos: los sustitutos establecen un nuevo techo a los precios que se pueden cobrar, limitando el potencial de la industria.
- La rivalidad entre las empresas: la rivalidad es mayor cuando, entre otras cosas, hay muchos competidores de tamaño y poder semejante, el crecimiento de la industria es lento, el producto o servicio es poco diferenciado y las barreras de salida son altas.
Todos son competidores potenciales, que pueden tener mayor o menor relevancia en un mercado en particular. La magnitud resultante de todas las fuerzas determina el potencial de ganancias de la industria, que puede ir de intensa (como la de neumáticos o acero) hasta moderada (como la de servicios para campos petroleros). Cada industria tiene una estructura subyacente, una serie de características técnicas y económicas, que dan origen a estas fuerzas competitivas.
El objetivo del estratega corporativo es conseguir aquella posición en la industria en la cual la empresa puede defenderse mejor de esas fuerzas, o pueda influenciarlas a su favor. Su trabajo es entonces analizar la fuente de cada una de las fuerzas. La más fuerte es la que determina la rentabilidad de la industria, y debe convertirse en el tema más importante al definir la estrategia.
Una vez analizadas las fuerzas, debe elaborar el plan de acción que puede incluir:
- Posicionar la empresa de manera que sus habilidades provean la mejor defensa contra la fuerza competitiva.
- Influenciar el equilibrio de fuerzas a través de medidas estratégicas, mejorando así la posición de la empresa.
- Anticipar aquellos cambios en los factores que influencian a las fuerzas, y responder ante ellos, con la esperanza de explotarlos antes que sus competidores.
Publicado en Harvard Business Review de Marzo/Abril 1979
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Este es el resumen del artículo "Cómo las fuerzas competitivas moldean la estrategia" publicado en en la revista Harvard Business Review.
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