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¿Es usted un buen jefe o un gran jefe? | 
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| “Esta es mi gran oportunidad, ¿estaré lo suficientemente preparado?” ¿Le suena familiar esta pregunta? Estos momentos de duda y a veces de temor son muy comunes entre los gerentes, incluso los más experimentados. Hay varios eventos que los pueden producir. Por ejemplo, un proyecto que no sale como se esperaba; nuestro equipo no está rindiendo al máximo; escuchamos en los pasillos que hay un problema de liderazgo. Peor aún es cuando nos damos cuenta de que ya no estamos creciendo ni avanzando: estamos estancados. Por lo general, los gerentes no se preguntan a sí mismos qué tal se están desempeñando hasta que algo los saca del estupor. ¿Cuándo fue la última vez que le sucedió esto?
Los gerentes suelen fomentar el cambio cuando comienzan un proyecto. Pero a medida que la inercia se apodera del proyecto y se pierde el temor a fracasar, los gerentes se van volviendo cada vez más complacientes. Y, para colmo, las organizaciones les ofrecen el mínimo apoyo necesario. Al final, las compañías terminan por aceptar resultados a corto plazo, que no necesariamente implican verdaderas destrezas gerenciales. Sin embargo, el verdadero culpable no es la complacencia gerencial ni el fracaso organizacional sino la falta de entendimiento. Cuando los jefes son cuestionados, está claro que ya han dejado de progresar, pues simplemente no saben cómo hacerlo.
La gerencia es responsabilizarse por el desempeño de un grupo de personas. Es una idea muy simple, pero ponerla en práctica es muy difícil. Si queremos influir en los demás debemos preocuparnos no sólo por lo que hacen sino por lo que piensan y sienten con respecto al trabajo. ¿Cómo lograr esto? Se requiere de un método integral, que incluya los tres siguientes imperativos:
1. Gerenciarse uno mismo: la gerencia comienza con uno mismo, porque nuestra persona, nuestros pensamientos y sentimientos, nuestras creencias y valores impulsan no sólo nuestras acciones sino, además, nuestra manera de relacionarnos con los demás. Cada día, nuestros subordinados examinan lo que decimos y hacemos. Se preguntan si pueden confiar en el gerente. Y es que la confianza es lo que permite influir en los demás (más allá de la coerción). Por tanto, debemos comportarnos de manera de fomentar la confianza. La gerencia comienza con nuestra forma de ser.
2. Generciar nuestras relaciones: buena parte de los gerentes se resisten a participar en la política de la organización, pues consideran que la política es una señal de que la organización está mal. Obviamente, algunas organizaciones manejan sus políticas mejor que otras, pero siempre habrá conflictos entre diversos grupos. ¿Cómo resolverlos? Por medio de la influencia organizacional. Los grupos cuyos gerentes tienen influencia tienden a obtener lo que quieren. Lamentablemente, buena parte de los gerentes tratan de evitar el conflicto. Pero los gerentes eficaces saben que no lo deben evitar.
3. Gerenciar nuestro equipo: hay demasiados gerentes que pasan por alto las ventajas de crear un verdadero equipo y de gerenciarlo como un todo. No entienden, por una parte, que la gerencia de persona a persona es diferente a gerenciar un grupo y que, por la otra, es posible influir en los individuos por medio del grupo, pues la mayoría de nosotros somos criaturas sociales que queremos encajar y ser aceptados dentro del equipo.
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Este es el resumen del artículo "¿Es usted un buen jefe o un gran jefe?" publicado en Ene-Feb 2011 en la revista Harvard Business Review.
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