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La lucha por el talento | 
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| Platón sostenía que los hombres estaban divididos en tres clases: oro, plata y bronce. Wilfredo Pareto, el economista italiano, consideraba que la mayoría del progreso dependía de una “minoría vital”. Este tipo de ideas son tabú en la vida pública. Cuando los políticos hablan de líderes, lo hace a riesgo propio. Las escuelas evitan escoger ganadores. Las universidades les dan la bienvenida a las masas. Pero, en el sector privado, las cosas no podrían ser más diferentes. Las mejores compañías del mundo luchan constantemente por encontrar y conservar a esa minoría vital. Le ofrecen paquetes especiales, formación, tutorías y proyectos interesantes.
General Electric clasifica sus empleados en tres grupos dependiendo de qué tan prometedores son. Por su parte, Hindustan Unilever hace una lista con los nombres de aquellas personas que tienen una capacidad innata de liderazgo. Las compañías exitosas se aseguran de que la alta gerencia se involucre con el desarrollo de talento. Jack Welch y A.G. Lafley, ex directores de GE y P&G, señalaban que pasaban 40% de su tiempo dedicados al personal. Andy Grove, que dirigía Intel, el fabricante de microprocesadores, exigía a todos los altos ejecutivos a pasar al menos una semana del año formando a las personas más talentosas de la compañía. Nitin Paranjpe, director de Hindustan Unilever, recluta el personal directamente en las universidades y suele visitar a los empleados más exitosos en sus propias oficinas.
Asimismo, las compañías exitosas también incluyen el desarrollo de talento en la estrategia general de la compañía. Esto permite que cada una de estas compañías sea algo más que la simple suma de sus partes. Adrian Dillon, ex director financiero de Agilent, una firma que fabrica instrumentos de medición de tecnología de avanzada, señala que prefiere crear una “compañía de repertorio” que una “colección de expertos mundiales”. Por su parte, P&G prefiere que sus gerentes sean innovadores y, a la vez, tengan mucho mundo; es decir, no pueden llegar a la cima sin haberse ocupado de las operaciones en algún país y sin haberse encargado de un producto globalmente.
Pero el elitismo tiene sus inconvenientes. En su apuro por clasificar a los empleados, las compañías pueden pasar por alto algunas posibles estrellas. Por otra parte, las estrellas, una vez identificadas, pueden volverse demasiado egocéntricas. El primer problema puede arreglarse con flexibilidad. Las personas que no se destacan en un trabajo en particular puede convertirse en estrellas en otro trabajo. En cuanto a las personas engreídas, basta con eliminarlas. Algunas compañías como GE y P&G han formado tantos líderes que hasta se han dado el gusto de regalarlos. Entre los alumnos de P&G están: Steve Ballmer (director de Microsoft), Meg Whitman (eBay), Scott Cook (Intuit) y Jim McNerney (Boeing). El sector público debería aprender algo de estos maestros del talento.
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Este es el resumen del artículo "La lucha por el talento" publicado en Enero 08, 2001 en la revista The Economist.
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