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Compitiendo para el futuro | 
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| ¿Tiene la alta gerencia de su empresa un entendimiento claro y compartido de cómo será su industria dentro de diez años? Para la mayoría, la respuesta es no: muchas empresas dedican demasiada energía a preservar el pasado, y no suficiente para crear el futuro.
Estudios demuestran que los altos ejecutivos dedican 3% o menos de su tiempo a construir una perspectiva corporativa sobre el futuro. Para crear un punto de vista único, deben estar dispuestos a invertir más tiempo, no sólo en un gran esfuerzo inicial, sino en ajustar periodicamente dicha perspectiva a medida que el futuro se va materializando.
Se necesita un compromiso para poder responder preguntas como: ¿qué habilidades tenemos que desarrollar? ¿qué alianzas debemos formar?¿qué programas de desarrollo debemos proteger? ¿qué iniciativas regulatorias debemos perseguir a largo plazo?
Este tipo de preguntas generalmente no recibe la debida atención de los gerentes, no porque sean flojos, sino porque les resulta difícil admitir que no tienen el control del futuro de la empresa.
Más allá de la restructuración
Si el futuro no ocupa la atención de la alta gerencia, ¿qué lo hace? Las restructuraciones y la reingeniería. Ambas son tareas legítimas e importantes, pero tienen que ver con apuntalar al negocio hoy, y no con construir las industrias del futuro. Una empresa que quede como espectadora en el camino hacia el futuro, verá como su estructura, valores y habilidades quedarán progresivamente desconectadas de la realidad de los negocios.
Cuando una empresa enfrenta importantes problemas de competitividad, la mayoría de los ejecutivos comienzan el doloroso proceso de restructuración – quienes no lo hacen, generalmente quedan desempleados.
La restructuración se suele disfrazar con términos como “re-enfoque”, “eliminación de capas” o “right-sizing”, pero el resultado siempre es el mismo: menos empleados. Aunque la culpa se atribuye a la competencia global o al impacto de la tecnología, la mayoría de los despidos de ese tipo son atribuibles a la alta gerencia.
Los gerentes se preocupan por el retorno sobre la inversión (o por medidas similares como retorno sobre activos netos o sobre capital). En cualquier caso, se trata de un número cuyo numerador es ingresos netos, y el denominador es inversiones, activos o capital. Para aumentar el retorno, les resulta mucho más fácil reducir activos o capital humano, que incrementar los ingresos. Esto ha producido toda una generación de gerentes obsesionados con el denominador.
Disminuir el denominador no es necesariamente malo. Una empresa debe llegar al futuro no sólo primero, sino también por menos. Pero hay otras vias para mejorar la productividad. Hacer reducciones drásticas en el denominador puede ser una forma de dejar escapar participación de mercado, y con ello, el futuro. Restructurar no resulta en mejoras fundamentales de la empresa; en el mejor de los casos, compra tiempo.
Más allá de la reingeniería
Muchas empresas reconocen que la restructuración es un callejón sin salida, y dan un paso más: reingeniería. La diferencia es que ésta ofrece al menos una esperanza de mejorar, y no sólo de disminuir el tamaño.
El problema está en que para la mayoría de los que hace reingeniería, el objetivo es no quedarse atrás, versus dar un salto hacia delante. Los gerentes se enfocan en la calidad, tiempo para llegar al mercado y responsividad de los clientes – todos pre-requisitos para sobrevivir, pero que demuestran poca previsión.
Muchos gerentes describen a su empresa como la “líder del mercado” (con suficiente creatividad, se puede delimitar el mercado de forma tal que cualquier empresa pueda ser la líder de su mercado). Pero el liderazgo de hoy no implica un liderazgo mañana. El mercado que la empresa domina hoy, seguramente cambiará sustancialmente en los próximos diez años. No se puede “sostener” el liderazgo, este debe regenerarse una y otra vez.
Creando el futuro
La transformación organizacional debe ser conducida por un punto de vista sobre el futuro de la industria (¿cómo se verá la industria en 10 años?¿cómo hacer para que la evolución sea ventajosa para nosotros? etc.). Como la mayoría de las empresas no lo tienen, deben comenzar por desarrollar un proceso para recolectar la sabiduría existente en la organización. La gente de todos los niveles puede contribuir a definir el futuro.
Para crear el futuro, se necesita previsión (foresight), más que visión. La visión implica un sueño o una aparición; la previsión, es más que eso: está basada en un conocimiento profundo de las tendencias tecnológicas, demográficas, regulatorias, etc. Es decir, se trata de una visión, que requiere de creatividad e imaginación, pero basada en fundamentos sólidos. La previsión de una industria suele ser la síntesis de las visiones de muchas personas.
Dado que el cambio es inevitable, el asunto que debe preocupar al gerente es cómo ocurrirá este cambio: en forma repentina, bajo una atmósfera de crisis, o en forma calmada, con previsión. ¿Dominará el punto de vista de sus competidores, o el propio?.
Desarrollar un punto de vista sobre el futuro debe ser un proceso continuo, sustentado en debate interno constante, y no un esfuerzo puntual. Los altos gerentes deben reconocer que el enfoque real para sus empresas es la oportunidad para competir para el futuro.
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Este es el resumen del artículo "Compitiendo para el futuro" publicado en en la revista Harvard Business Review.
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