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Por qué su proyecto de TI puede ser más riesgoso de lo que cree | 
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| A la alta gerencia de Levi Strauss, la modernización del sistema de TI de la compañía les parecía una buena idea. Su anticuada red de TI estaba integrada por varios sistemas incompatibles. Así que los ejecutivos decidieron adoptar un único sistema SAP y contrataron un equipo de consultores para que llevara a cabo el plan. El riesgo parecía insignificante. Se trataba de un presupuesto de menos de US$ 5 millones. Pero en poco tiempo todo cambió. A la hora de intercambiar los sistemas, la compañía no fue capaz de recibir órdenes de compra y tuvo que cerrar por una semana sus tres centros de distribución en Estados Unidos. La compañía tuvo que destinar unos US$ 192 millones para compensar este desaguisado y el director de TI David Bergen terminó renunciando.
Un proyecto de US$ 5 millones que termina costando casi US$ 200 millones en pérdidas es un clásico ejemplo de "cisne negro". Este término fue acuñado por Nassim Nicholas Taleb para describir eventos de alto impacto que son raros e impredecibles pero que en retrospectiva no parecen tan improbables. De hecho, lo sucedido en Levi Strauss sucede con mucha frecuencia y a una mayor escala. Los proyectos de TI son hoy en día tan grandes y tocan tantos aspectos de la organización que constituyen un riesgo muy particular.
Pero no se trata sólo de los proyectos tecnológicos. Los ejecutivos están cayendo víctimas de la "proyectización"; es decir, tienen que ocuparse de a la vez de muchos proyectos temporales. Sascha Meskendahl y sus colegas de la Universidad Técnica de Berlín han estudiado este fenómeno en más de doscientas multinacionales alemanas. Los proyectos fallidos de todas estas compañías habían costado la exorbitante suma de US$ 14,3 mil millones. "No basta con gestionar bien los proyectos individuales", señalan los investigadores. "Los gerentes deben escoger los proyectos adecuados, aprovechar sinergias entre estos y deshacerse de los proyectos innecesarios.
Las compañías que estén pensando implementar un proyecto tecnológico a gran escala deberían preguntarse dos cosas. Primero, ¿la compañía es lo suficientemente fuerte para absorber un golpe si el presupuesto del proyecto de TI aumenta en 400% o más y si sólo se obtienen entre 25% y 50% de los beneficios esperados? Segundo, ¿podrá la compañía soportar que el 15% de sus proyectos de TI medianos (no los que tienen toda la atención de los ejecutivos sino los secundarios que por lo general se pasan por alto) exceden los costos en 200%? Estos números suenan improbables; pero, como revelan los estudios, son muy comunes. Así que, aparte de responder estas preguntas, los gerentes deben tomar otras medidas: dividir los proyectos en otros proyectos más limitados; reconocer y hacer planes de contingencia para lidiar con los riesgos inevitables; y, hacerse de las mejores técnicas de predicción de resultados.
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Este es el resumen del artículo "Por qué su proyecto de TI puede ser más riesgoso de lo que cree" publicado en Septiembre 2011 en la revista Harvard Business Review.
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