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Los resultados desiguales de intentar incluir más mujeres en los consejos de las empresas | 
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| La lista anual de las Mujeres Más Poderosas de la revista Forbes llegó a las estanterías de los kioscos hace poco tiempo. Con ella vinieron también los comentarios ineludibles de la prensa económica: quién entró a formar parte de ella y quién salió, quién subió algunas posiciones y quién descendió. Pero tal vez el dato más interesante de la lista no sea la lucha de posiciones de los nombres más importantes, sino el hecho de que incluso en medio de una crisis financiera persistente, y que llamó la atención sobre la precariedad del buen gobierno y la escasez de mujeres en posiciones destacadas en las grandes empresas, el número total de consejeros delegados del sexo femenino en la lista Fortune 500 es de sólo 15, frente a sólo dos cuando la lista fue publicada por primera vez en 1998. En una época en que las mujeres ocupan posiciones más destacadas en la política y en la sociedad, no se ha producido un avance similar en lo alto del escalafón de las empresas estadounidenses. Las mujeres son un 50% de la fuerza laboral, pero ostentan sólo un 16% de los asientos en los consejos de las empresas de la lista Fortune 500. Más del 10% de esas empresas no tienen ninguna mujer en su consejo. En muchos países, los números son aún más reveladores. Las mujeres ocupan cerca de un 12% de los asientos en los consejos de las empresas de Alemania, Reino Unido y Francia. En China, ellas tienen un 8,5% de los asientos; en India, el porcentaje es del 5,3% y, en Japón, sólo un 0,9%, según unos datos obtenidos por Catalyst, un grupo sin fines de lucro que busca ampliar las oportunidades de las mujeres en las empresas.
Los esfuerzos para cambiar ese escenario datan de hace algunos años. En 2003, en Noruega, se aprobó una ley según la cual, hasta 2008, un 40% de todos los miembros de los consejos de empresas estatales y empresas cotizadas tenían que ser mujeres. Hoy en día, ellas representan un 37,9% de los consejos de las empresas en Noruega, según La Red Europea de Mujeres Profesionales. Otros países, como España y Holanda, aprobaron leyes parecidas. Pero aunque las cuotas cumplan un papel esencial, también tienen efectos negativos no previstos. En primer lugar, las empresas que están buscando nuevos miembros acaban recurriendo a un grupo reducido de profesionales. Como ese número ha disminuido, los candidatos disponibles son menos expertos. En segundo lugar, las cuotas pueden acabar perpetuando de forma perversa la discriminación, ya que las empresas pueden designar a propósito mujeres menos competentes para el consejo sólo para que figuren, pero sin tomar en serio su opinión. En lugar de eso, las reglas que incentivan a las empresas a promover la diversidad en los consejos –en vez de obligarlas a que se parezcan entre ellas– tal vez sean una forma más eficaz de aumentar el número de mujeres en los consejos de las empresas estadounidenses, dicen los expertos.
Cualquier estudio que muestre que un grupo minoritario presenta características y puntos fuertes superiores es siempre visto con un cierto grado de escepticismo. Al mismo tiempo, es difícil ignorar el vasto material de investigaciones académicas según el cual hombres y mujeres siguen estrategias diferentes de gestión y que, a veces, el conjunto de habilidades femeninas –entre las cuales están atributos como empatía, comunicación y flexibilidad– es lo ideal. Según la literatura del sector, las mujeres tienden a ser más contrarias al riesgo. Ellas tienden también a cooperar más y a crear consenso, mientras que los hombres tienen un estilo de liderazgo más cerca del tipo de ordeno y mando. Las mujeres en puestos de liderazgo valoran más las relaciones, son más democráticas, mientras que los hombres tienden a preocuparse más con la realización de tareas.
En vista de esas diferencias, se deduce que la inclusión de mujeres en un determinado equipo de gestión puede tener un impacto significativo sobre las ganancias de la empresa. Un estudio reciente hecho por investigadores de la Escuela de Administración Sloan, del MIT, y por la Escuela de Negocios Tepper, de la Universidad Carnegie Mellon, constató que los equipos con mayor número de mujeres tenían, en general, mejor rendimiento que los equipos en que las mujeres eran minoría. El estudio, cuyo propósito inicial no era el de analizar el papel de los sexos en los equipos, constató que los grupos cuyos miembros tenían niveles más elevados de "sensibilidad social" –una cualidad normalmente asociada a las mujeres– eran más inteligentes de forma colectiva.
Otras investigaciones muestran que hombres y mujeres siguen diferentes estrategias en su participación como miembros del consejo. Un estudio hecho por profesores de la Universidad de Queensland, en Australia, y por la London School of Economics, constató que las mujeres toman más en serio que los hombres el papel de supervisión del consejo. El mismo estudio mostró que ellas tienen un mejor registro de asistencia que los hombres, y que éstos tienen menos problemas de asistencia cuando el porcentaje de mujeres en la dirección es mayor. En otras palabras, las mujeres comparecen con mayor frecuencia a las reuniones, y el simple hecho de que estén presentes hace que los hombres acudan con más asiduidad.
Esos descubrimientos tienen implicaciones importantes en lo que concierne a de qué modo, y cuándo, las empresas designan más mujeres para el consejo, observa un profesor de Contabilidad de Wharton. "Las decisiones que los consejos toman cuando el número de mujeres es mayor son muy diferentes de las decisiones tomadas cuando hay menos mujeres". Pero designar simplemente un número mayor de mujeres (o de hombres) para el consejo de la compañía no es la solución definitiva para los problemas de la empresa. Por ejemplo, una crítica más severa del consejo "puede llevar a la administración a tomar una posición defensiva", él dice. "El hecho es que nombrar un número mayor de mujeres no mejora siempre el desempeño del consejo".
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Este es el resumen del artículo "Los resultados desiguales de intentar incluir más mujeres en los consejos de las empresas " publicado en Noviembre 29, 2011 en la revista Knowledge @ Wharton.
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