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300 marcas, una estrategia | 
Revista: CIOTema: MarcasFecha: Septiembre 1, 2003 Autor(es): Meg Mitchell Moore |
| Con más de 5 mil millones de consumidores finales en más de 160 países, Procter & Gamble literalmente hace productos con todas las marcas desde la A a la Z, y los vende en tiendas que van desde las grandes distribuidoras como Wal-Mart hasta las pequeñas tiendas. Pero esta presencia envidiable para muchos, también supone grandes retos, cuando se trata de interactuar con los distribuidores. Hasta hace poco, P&G mantenía el récord de su base de clientes en sistemas locales diversos lo cual le traía problemas cuando un distribuidor recibía información confusa y contradictoria entre los innumerables productos y marcas.
Robert Scott, vice presidente de TI, explica que mientras los clientes se hacen más globales, la habilidad para entender, interactuar y gerenciar el negocio se limita por disponer de una plataforma no integrada. Por esta razón la empresa decidió lanzar una iniciativa global de CRM (gerencia de relación con el cliente). Este concepto no es una opción para ser lanzada a la ligera, ya que por ejemplo, el costo de los negocios en China debe ser más bajo, por lo que P&G tiene que calcular como gerenciar la tecnología CRM en un nivel global, haciéndolo suficientemente amplio pero a la vez flexible.
Son tres los factores que han liderado los esfuerzos de P&G en CRM: primero, la empresa necesitaba sistemas integrados para eliminar las inconsistencias y simplificar el proceso de sincronizar data interna con los sistemas de los clientes. Segundo, P&G gasta cientos de millones de dólares anualmente en incentivos a los clientes para estimular a los distribuidores a almacenar y vender sus productos. Y tercero, la empresa había afinado su fuerza de ventas en 1990 y quería asegurarse de que los planes de ventas al detal formulados en las sedes llegaran a las tiendas rápidamente.
P&G decidió usar Siebel porque hizo posible construir una plataforma global integrada que también podía ser configurada para mercados específicos. No obstante no se impuso algún proyecto global de CRM sino que las iniciativas vinieron de las bases locales. Se trabajaron tres categorías: visitas de representantes de ventas, gerencia de fondos de comercio o promoción y gerencia de producto. P&G depende de los reportes de sus representantes de ventas, los cuales se hacían manualmente; ahora, el sistema de Siebel permite recoger estos datos con laptops, dispositivos móviles y otros recursos, para enviarlos directamente a las bases de datos. Así el proceso se hace más rápido y los representantes pueden visitar más tiendas y por ende reportar más ventas.
En cuanto a los fondos destinados a impulsar las ventas, estimados en cientos de millones de dólares, hace unos años no había manera de asegurar un estándar global para manejar tales gastos y cada país tenía su estilo particular. Con el sistema, se pueden planificar y ejecutar las promociones, establecer presupuestos y pedir estatus de pagos, así como también tener un historial de las promociones. En la gerencia de producto, resultaba una tarea cuantiosa lograr datos consistentes (tamaños, descripciones, precios e imágenes de los nuevos productos) pero usando el Siebel eConsumer Goods ahora la organización puede entregar más rápidamente la información en un formato estandarizado.
Uno de los retos más grandes de Procter será acelerar los esfuerzos de CRM a una velocidad apropiada. La clave de la implementación y lo que la hace diferente de lo que la empresa ha probado en el pasado es el hecho de que las dependencias locales pueden hacer lo que quieran con CRM mientras usen la plataforma Siebel. Y mientras la empresa más avanza en la utilización del sistema, planifica más usos elaborados de la tecnología (ya están en proyecto otras innovaciones dirigidas al segmento gerencial). Los resultados obtenidos por P&G en Norte América y parte de Europa luego de la implementación de Siebel han sido tan positivos que la empresa ha pensado en seguir la expansión por Europa occidental. Y muchos países claman por ser integrados a la acción.
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Este es el resumen del artículo "300 marcas, una estrategia" publicado en Septiembre 1, 2003 en la revista CIO.
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