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El factor compromiso | 
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| Los esfuerzos para generar iniciativas que incrementen el compromiso del empleado en una organización pueden ser dificultosos. Algunos gerentes –quienes a menudo tienen más influencia sobre los empleados que los profesionales de RRHH– se resisten a realizar tales esfuerzos. Ofrecer transparencia y oportunidades en la toma de decisiones de una compañía puede ayudar. A estas alturas, casi cualquiera en RRHH conoce la importancia del compromiso del empleado. ¿Pero la conocen acaso los supervisores inmediatos en su organización?
La empresa encuestadora Gallup anunció los 27 ganadores de sus Mejores Lugares para Trabajar durante 2012 a comienzos de este año. Los galardones son otorgados a las organizaciones que ésta siente están realizando el mejor trabajo al, entre otras cosas, conectar iniciativas de compromiso del empleado a los resultados de las empresas.
Gallup selecciona a los ganadores entre las compañías que utilizan sus herramientas para medir el compromiso. Los criterios para siquiera ser considerado son bastante estrictos. De los 250 clientes de la empresa, apenas un 20% cumple con el umbral mínimo para poder aplicar: ellas deben encuestar a toda su población laboral, no solamente segmentos de ella; deben tener tasas de respuesta en las encuestas de al menos un 80%; y puntuaciones acumulativas de compromiso de al menos 4,15 sobre una escala de 5 puntos.
Entre los ganadores de este año se encuentra Hendrick Health System, un grupo de hospitales y clínicas de Texas. Es la sexta aparición consecutiva de esta organización con 2.800 empleados en la lista. Aparte de ofrecer variados programas de salud, actividades de desarrollo de liderazgo y premios de reconocimiento a los empleados, la organización alquila de manera periódica un teatro histórico y restaurado para unas “noches de cine familiar”, en las cuales los empleados y sus familiares puedan ver una película de forma gratuita. Hendrick Health System además da prioridad en la transparencia, suministrándole así a los empleados actualizaciones regulares sobre la salud financiera de la organización y además reciben un feedback acerca de su nuevo proyecto multimillonario de expansión.
En general, a RRHH no le ha ido particularmente bien al conectar un mayor compromiso con los resultados de las empresas, dice el vicepresidente de Hay Group Insight, una empresa consultora de Chicago. “Para los líderes de RRHH de nuestros más grandes clientes, lo siguiente es prioritario en su agenda: '¿Cómo creamos un vínculo más cercano con lo que estamos haciendo y las métricas de la empresa? '”, él dice. “Pero enfocarse solamente en las métricas de importancia provocará que pase por alto algunas de las medidas más cualitativas que a la larga producen mejores resultados”, resalta. “Por ejemplo, ¿las personas dentro de su organización parecen estar con energía y siendo colaboradoras, o únicamente se sientan a trabajar en sus cubículos en solitario?”.
Los esfuerzos para vincular el compromiso con reducir los costes por servicios de salud pueden ser especialmente duros para los de RRHH, dice la líder de práctica en RRHH para Cammack LaRhette Consulting, una empresa consultora de Nueva York. “Las personas tienden a escuchar a sus jefes, no necesariamente a RRHH”, ella dice. “Así que para obtener esas ganancias en productividad y reducciones en los beneficios, se debe de tener a gerentes comprometidos y líderes de negocio que promocionen la salud y el bienestar”. “El problema es que muchos gerentes se resisten a desempeñar este rol –ellos lo toman como si fuera algo ‘regañón’ e impertinente”. Ella sugiere encontrar maneras para demostrar el impacto que pueda tener la precaria salud de un empleado en una unidad de negocio individual, como lo son una productividad reducida y altas tasas de absentismo, para que así los gerentes puedan captar las señales. “Esto ciertamente llamará su atención”, dice.
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Este es el resumen del artículo "El factor compromiso" publicado en Junio 2012 en la revista HRE Online.
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