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El poder de los 'seguidores activos' | 
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| Jeffrey S. Ashby, ex comandante del transbordador espacial de la Nasa, John Kanengieter, director de liderazgo de la Escuela Nacional de Liderazgo al Aire Libre, y Stephen Girsky, vicepresidente de GM participaron en la 16 Conferencia Anual de Liderazgo de Wharton patrocinada por el Centro de Gestión de Liderazgo y de Cambio y por el Centro de Recursos Humanos, ambos de Wharton, cuyo tema fue "Liderar en un mundo en conflicto".
En los primeros tiempos de las misiones espaciales de la Nasa, dijo Ashby, todos los astronautas eran pilotos militares. Pero desde los años 90, en vez de militares, hay científicos y otros especialistas. Era preciso que hubiera una nueva manera de trabajar con los miembros de la tripulación. Ashby dijo que en ese momento su camino se cruzó con el de Kanengieter y la Escuela Nacional de Liderazgo al Aire Libre. Él decidió llevar aquella tripulación heterogénea a los cañones de las montañas de Utah donde harían una caminata de 11 días por el desierto, es decir, la misma duración de su futura misión en el transbordador espacial. Ashby quería que la experiencia fuera lo más ardua y desafiante posible. "El comportamiento fue definido por un sentimiento de respeto y cooperación". Según Ashby, esas cualidades se volvieron más importantes durante la misión.
La parte más crítica sería el acoplamiento con el material de reparación en la estación. Todo iba bien hasta que cuando faltaban 4,8 Km. y tres minutos, todo indicaba, por la lectura del ordenador, que había habido un error de cálculo. Faltando un minuto, llegó un mensaje de Houston: "Haga lo que crea que tiene que hacer". "¿Qué se espera de un líder en esos momentos?", plateó Ashby. Todo se resume "a un momento". En aquel instante, todo el trabajo que habían tenido —desde aquella caminata en los cañones a la fuerza que se habían dado los unos a los otros— adquirió una importancia súbita. Todos manifestaron su confianza en la capacidad de decisión de Ashby. La misión estaba salvada.
Kanengieter escala montañas. La conquista del Panwali Dwar está en la cima del ranking de montañismo, ya que sólo un equipo ha conseguido este hecho antes. Fue necesario un mes para llegar al tercer campamento a 5.486 metros. Después, una serie de tempestades de nieve dejaron al grupo atrapado durante varios días. Cuando ya no era posible soportar más aquella situación, se abrió de forma natural un pasaje. Kanengieter y el líder del equipo descendieron en rapel la última parte del recorrido. Minutos después, a 4,5 metros por delante del líder, el hielo se comenzó a partir. "Nuestra vida pendía de un hilo, pero no sabíamos en qué dirección seguir, ¿hacia arriba o hacia abajo?", dijo Kanengieter. El líder quería seguir adelante, pero Kanengieter no estuvo de acuerdo.
"Yo era un seguidor allí —un seguidor activo— y mi función era imaginar una manera de ayudar al líder a tomar una decisión", dijo Kanengieter, destacando que, desde donde estaba, tenía una visión mejor del verdadero peligro en que se encontraban. "Nuestro modelo de liderazgo valora el potencial de los seguidores activos, que es de una eficacia enorme en momentos de incertidumbre y de opiniones en conflicto". Aunque la misión tuviera que ser abortada y el objetivo jamás se hubiera alcanzado, el líder y el resto de miembros del grupo respetaban el conocimiento de Kanengieter y sus habilidades de liderazgo anteriormente demostradas.
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Este es el resumen del artículo "El poder de los 'seguidores activos'" publicado en Julio 24, 2012 en la revista Knowledge @ Wharton.
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