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Seis maneras clásicas de destruir una compañía | 
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| Todas las compañías que crecen rápidamente se topan eventualmente con alguno de los siguientes obstáculos.
1. El negocio crece más que el personal: a veces, la misma naturaleza del negocio nos impone retos que el personal actual no es capaz de resolver. Esto fue lo que le sucedió a John Hoffman, CEO de Black Elk Energy, una compañía de servicios petroleros. Aunque el personal carecía de las capacidades para resolver los nuevos retos, Hoffman no quería despedir a nadie. Así que para hacerle comprender a los empleados que el trabajo ya les había quedado grande, le asignaba a cada uno una tarea posible pero muy difícil. Sólo entonces es posible hablar directa y honestamente con los empleados. Lo importante es que los empleados entiendan cuáles son nuestras necesidades.
2. Esperamos demasiado tiempo para contratar más personal: es común que los nuevos empleados se sientan un poco presionados. Pero en Factility Maintenance, los nuevos gerentes de cuenta parecían estar pasándola realmente mal. Además, la atención al cliente, según el CEO Jim Reavy, estaba empezando a menguar. El problema era que la compañía estaba contratando de manera reactiva. La solución: contratar el personal 120 días antes de que se realmente necesario. De este modo, los nuevos empleados tienen tiempo de absorber la cultura de la compañía.
3. La compañía carece de los sistemas necesarios: Para OtterBox, fabricante de estuches para teléfonos móviles, el lanzamiento de un nuevo teléfono es una gran oportunidad. Pero en mayo, cuando Samsung lanzó el Galaxy S III, OtterBox no logró enviar sus estuches a los minoristas sino dos semanas después. Desde entonces, la compañía depende menos de las decisiones viscerales de su dueño y ha empezado a implementar nuevos sistemas de distribución.
4. Nos quedamos sin dinero: Nadie creería que Tony Jiménes, CEO de MicroTeck, se tendría que preocupar por dinero. Tras varios meses de haber fundado su compañía en 2004, Jiménez contaba con una línea de crédito de US$ 500 mil. Pero Jiménez aprendió que hasta los negocios más preparados nunca dejan de tener problemas de flujo de caja. Como dice Jiménez: "Al principio juegas con una pequeña bola de fuego. Pero mientras más creces, más grande se vuelve la bola de fuego".
5. No podemos satisfacer la demanda: Chobani, el fabricante de yogur de US$ 634 millones, ha tenido problemas de capacidad desde el principio. La compañía obtuvo su primera orden de 300 cajas en 2007. Para 2009, Chobani ya estaba vendiendo 200 mil cajas de yogur a la semana. Así que la compañía quería expandir su fábrica para producir casi un millón y medio de cajas a la semana. Esto costaría unos US$ 100 millones. Esta es una situación muy común entre las compañías que crecen demasiado rápido. Aquí la solución sería dar pequeños pasos en vez de dar un único paso de gigante.
6. El problema es uno mismo: Jessica Herrin fundó su primera compañía, WeddingChannel, en la época de mayor auge de las puntocom. Contrató gente muy talentosa y motivada, dispuesta a trabajar largas horas. Pero, luego, cada uno de los empleados se empezó a "quemar". En 2004, Herrin montó una nueva compañía de joyería y accesorios. Pero esta vez quería que la compañía durara más. Así que decidió buscar ayuda. Y su primera jugada fue crear una junta directiva. Y es que la mayoría de los emprendedores carecen de la experiencia necesaria para dirigir sus organizaciones.
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Este es el resumen del artículo "Seis maneras clásicas de destruir una compañía" publicado en Septiembre 2012 en la revista Inc.
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