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| Gerenciar la tensión adecuada
Harvard Business Review, Diciembre 2006 (ejemplar Noviembre 2006, Q2)
De todos los objetivos competitivos que enfrentan las compañías, sobresalen tres pares: rentabilidad contra crecimiento, corto plazo contra largo plazo y toda la organización contra sus departamentos. En cada caso, el progreso de un lado supone el deterioro del otro. Los autores han investigado...
¿Por qué los buenos gerentes crean malas estrategias?
Knowledge @ Wharton, Noviembre 14, 2006 (ejemplar Noviembre 2006, Q1)
Cuando Michael E. Porter, director del Instituto de Estrategia y Competitividad de Harvard, empezó a estudiar el problema de las estrategias, creía que la mayoría de los errores tenían causas externas, como las tendencias de consumo o los cambios tecnológicos. “Pero he descubierto después de...
Un nuevo juego
The Economist, Octubre 28, 2006 (ejemplar Noviembre 2006, Q1)
El negocio de los videojuegos posee un carácter cíclico en el que aparecen nuevas consolas cada cinco o seis años. El último ciclo comenzó en 2000 y la PlayStation 2 de la Sony se coronó con la victoria, superando la Xbox de Microsoft y la GameCube de Nintendo. El próximo ciclo contará con...
Perdido en la transición
Entrepreneur, Noviembre 2006 (ejemplar Octubre 2006, Q2)
Si no damos ahora los pasos necesarios para asegurar el futuro de la compañía, es posible que luego sea demasiado tarde. A continuación, algunos consejos para planificar una transición comercial:
1. Escriba sus deseos: comience por describir qué quisiera que pasara cuando usted se vaya....
Alinear la organización con el mercado
Sloan Management Review, Otoño 2006 (ejemplar Octubre 2006, Q1)
Respondiendo a presiones competitivas, un creciente número de gerentes corporativos está desmantelando las organizaciones y culturas construidas para vender un producto en particular, y están reemplazándolas con nuevas estructuras diseñadas para tomar más en cuenta las necesidades del cliente....
Estrategias para mercados bilaterales
Harvard Business Review, Octubre 2006 (ejemplar Septiembre 2006, Q2)
Si se hace una lista de los productos y servicios que han redefinido el panorama global de los negocios, encontraremos que muchos de estos reúnen entre sí a dos grupos distintos de usuarios. Por ejemplo, las tarjetas de crédito reúnen entre sí a consumidores y comerciantes. Y esta lista incluye...
Bola curva: Estrategias para burlar a la competencia
Harvard Business Review, Septiembre 2006 (ejemplar Agosto 2006, Q2)
Las estrategias de bola curva consisten en burlar a la competencia. Estas estrategias suponen lograr que la competencia haga algo estúpido, que normalmente no haría (es decir, tratar de batear una bola que pareciera estar en la zona de strike pero que no lo está) o que no haga algo inteligente,...
El arte de gerenciar compañías complementarias
Harvard Business Review, Septiembre 2006 (ejemplar Agosto 2006, Q2)
Intel y Microsoft no se compran o venden nada entre sí directamente, pero están indudablemente ligadas por el mismo negocio. De hecho, son probablemente el par de compañías complementarias (es decir, compañías que, independientemente, les proveen productos y servicios complementarios a...
Factores que pueden llevar al fracaso
Knowledge @ Wharton, Septiembre 05, 2006 (ejemplar Agosto 2006, Q2)
Lars Kolind es ex CEO de Oticon y autor de El segundo ciclo: Ganar la batalla contra la burocracia, publicado por Wharton School Publishing, donde concluye que el tamaño, la edad y el éxito pueden hacer que una compañía no logre ver las señales que indican su decadencia. Kolind resume sus ideas...
Reconstruyendo los camiones de Wal-Mart
Fast Company, Mayo 2006 (ejemplar Mayo 2006, Q2)
El pasado octubre, Wal-Mart anunció un ambicioso programa ambientalista: duplicar para 2015 la eficiencia de toda su flota de 7.000 camiones a 13 millas por galón. Esto podría reportar un ahorro de US$ 310 millones anuales. Según Lee Scott Jr., CEO de Wal-Mart, la cadena de tiendas preferirá...
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