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| Líderes a todos los niveles
CIO, Enero 2006 (ejemplar Enero 2006, Q1)
Normalmente, se considera que el liderazgo es un trabajo solitario; sobre todo el trabajo del CIO. Los CIO suelen expresarse como Adlai Stevenson cuando comenzó su carrera política: “Este ha sido un camino solitario porque nunca me encontré con nadie que viniera en sentido opuesto”.
A la...
Estrategias regionales para el liderazgo global
Harvard Business Review, Diciembre 2005 (ejemplar Diciembre 2005)
Los líderes de empresas globales como GE, Wal-Mart y Toyota parecen haber comprendido dos verdades cruciales. Primero, lejos de sumergirse en la creciente marea de la globalización, las diferencias geográficas y regionales puede que estén aumentando en importancia. Segundo, las estrategias...
Gestionar la autenticidad: la paradoja del liderazgo superior
Harvard Business Review, Diciembre 2005 (ejemplar Diciembre 2005)
Los líderes y los seguidores asocian la autenticidad con la sinceridad, la honestidad y la integridad. Lo verdadero es el atributo que define a los ejecutivos superiores. Aunque la expresión de un yo genuino es necesaria para un liderazgo superior, el concepto de autenticidad no se comprende bien,...
Lo que de verdad hacen los líderes
Harvard Business Review, Noviembre 2005 (ejemplar Noviembre 2005, Q2)
El liderazgo es distinto de la gestión, pero no por las razones que cree la mayoría de las personas. El liderazgo no es algo místico ni misterioso. No tiene nada que ver con tener carisma o algún rasgo de la personalidad exótico. No es el territorio de unos pocos elegidos. Tampoco el liderazgo...
Liderazgo que obtiene resultados
Harvard Business Review, Noviembre 2005 (ejemplar Noviembre 2005, Q2)
El trabajo específico de un líder es obtener resultados. Pero aún con todos los programas de formación de liderazgo y los consejos “expertos” disponibles en la actualidad, el liderazgo eficaz todavía es algo elusivo para muchas organizaciones y personas. Una de las razones de ello, afirma...
Compatir el poder sin perderlo
Fortune, Octubre 17, 2005 (ejemplar Noviembre 2005, Q2)
¿Pueden dos profesionales consumados compartir el cargo sin caer en una lucha debilitante? Según la sabiduría común, la respuesta es claramente negativa. Sin embargo, las compañías están cada vez más interesadas en este tipo de arreglos. Por ejemplo, cuando IBM contrató en julio a John...
Seis líderes de negocios, seis imperativos de gestión latinoamericanos
Harvard Business Review, Noviembre 2005 (ejemplar Noviembre 2005, Q1)
HBR América Latina pidió a seis destacados líderes empresariales latinoamericanos que contaran qué ideas estaban rondando en sus mentes, cuáles eran los desafíos de gestión que estaban enfrentando, a cuáles prestaban mayor atención y qué claves habían descubierto para ejercer un liderazgo...
Admitiendo la ignorancia
Business 2.0, Noviembre 2005 (ejemplar Noviembre 2005, Q1)
El hábito de proyectar siempre certeza en situaciones inciertas es muy dañino para las organizaciones. Y, lo más importante, no admitir que uno desconoce algo supone evitar cualquier ayuda, consejo o información relevante. Cuando un CEO anuncia algo (incluso apoyándose en suposiciones), los...
Por qué una empresa debería tomar el control de sus proyectos de edificación
Harvard Business Review, Octubre 2005 (ejemplar Octubre 2005, Q2)
Cuando usted encabeza un gran proyecto de construcción para su organización, no basta con llegar a tiempo y dentro del presupuesto. Si quiere evitar el despilfarro de lo que probablemente es la mayor inversión en capital de su empresa, es importante crear un edificio que refleje la misión de su...
Liderar de acuerdo a los tiempos
Harvard Business Review, Octubre 2005 (ejemplar Octubre 2005, Q1)
Las empresas y los líderes no tienen éxito o fracasan en el vacío. Cuando se trata del éxito de largo plazo, la habilidad de comprender y adaptarse a las condiciones de negocios es tan importante como cualquier competencia personal.
Un cuadro preciso de cuán poderoso puede ser el Zeitgeist...
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